Semua anggota tim harus bisa melihat Papan Skor dan memperhatikan perubahannya dari saat ke saat, hari ke hari, atau minggu ke minggu. Mereka harus membahas hal itu sepanjang waktu. Mereka tidak pernah boleh benar-benar mengalihkan perhatian dari hal itu. Papan Skor yang menggugah memiliki efek yang sama dengan mencatat skor pada olah raga jalanan. Secara tiba-tiba, tempo berubah. Orang bekerja lebih cepat; pembicaraan berubah; orang beradaptasi dengan cepat terhadap masalah-masalah baru. Dan Anda mencapai tujuan dengan lebih teliti dan cepat. — 425 — THE 8TH HABIT GAMBAR 14.5 Disiplin 3: Terjemahkan Tujuan Skala Besar Menjadi Tindakan-tindakan Spesifik Membuat tujuan atau strategi baru hanyalah satu bagian. Yang tak kalah pentingnya adalah benar-benar mengubah tujuan tersebut menjadi tindakan, memecah-mecahnya menjadi perilaku baru dan aktivitas pada semua tingkatan, termasuk lini depan. Ada perbedaan yang amat besar antara strategi yang dinyatakan dengan strategi yang sebenarnya. Strategi yang dinyatakan adalah apa yang di- komunikasikan; strategi yang sebenarnya adalah apa yang dilakukan orang-orang setiap hari. Untuk mencapai tujuan yang belum pernah Anda capai sebelumnya, Anda perlu melakukan hal-hal yang belum pernah Anda lakukan sebelumnya. Sekalipun para pemimpin mungkin mengetahui apa sebenarnya tujuan tersebut, belum tentu orang-orang di lini depan, di mana tindakan yang sebenarnya ber- langsung, mengetahui apa yang harus dilakukan. Tujuan tidak akan pernah bisa dicapai sampai setiap orang di dalam tim mengetahui — 426 — Kebiasaan Ke-8 dan Titik Gemilang dengan tepat apa yang seharusnya mereka lakukan terhadap tujuan tersebut. Pada akhirnya, lini depanlah yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Mereka adalah para pekerja pengetahuan yang kreatif. Sekaii lagi perlu diingat bahwa kepemimpinan adalah sebuah pilihan, bukan posisi; hal itu bisa disebarkan ke mana saja, pada semua tingkatan organisasi. Juga ingatlah bahwa Anda tidak bisa menuntut seseorang untuk mempertanggungjawabkan hasil jika Anda menentukan cara untuk mencapainya. Bila itu Anda lakukan, Andalah yang bertanggung jawab atas hasil yang dicapai; dan pada saat yang sama peraturan menggantikan pertimbangan manusia, kreativitas, dan tanggung jawab. Untuk mempraktikkan disiplin ini, tim Anda harus menjadi kreatif, harus mengidentifikasi perilaku-perilaku baru dan lebih baik yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, kemudian mener- jemahkannya menjadi tugas-tugas mingguan dan harian pada semua tingkatan organisasi. Inilah memberdayakan pada tingkat yang paling canggih. Disiplin 4: Saling Menjaga Akuntabilitas, Sepanjang Waktu Dalam tim-tim yang paling efektif, para anggota melakukan per- temuan secara teratur—bulanan, mingguan atau bahkan harian— untuk membicarakan komitmen-komitmen mereka, membahas Papan Skor, memecahkan masalah, dan memutuskan cara untuk saling mendukung. Jika setiap anggota tim tidak bisa saling menjaga akuntabilitas anggota lain—sepanjang waktu—proses ini akan mati saat tiba di tempat tujuan. Walikota Rudolph Giuliani, yang secara luas mendapatkan pujian atas kebangkitan kembali New York City, melakukan "rapat pagi" secara teratur dengan stafnya. Maksudnya adalah untuk membahas kemajuan setiap tujuan penting setiap hari. Jika pertemuan dilakukan dengan selisih waktu lebih panjang dari- pada satu minggu sekaii tim bisa menyimpang jauh dari jalurnya dan kehilangan fokus. — 427 — THE 8TH HABIT Sebuah tim yang memberdayakan din sendiri akan berfokus dan melakukan fokus ulang berdasarkan rapat-rapat yang digelar untuk menegakkan akuntabilitas seperti itu. Rapat-rapat semacam itu tidak seperti rapat staf biasa, di mana orang-orang berbicara mengenai tetek bengek dan tak sabar menunggu selesainya rapat agar mereka bisa kembali mengerjakan pekerjaan yang sebenarnya. Tujuan dari sesi akuntabilitas yang efektif adalah untuk memajukan pencapaian tujuan-tujuan utama. Tiga praktik kunci berikut adalah karakteristik dari sesi akuntabilitas yang efektif: • Pelaporan Diagnosis Singkat (Triage Reporting) • Menemukan Alternatif Ketiga • Melempangkan Jalan Pelaporan Diagnosis Singkat (Triage): Di unit gawat darurat di rumah sakit, Anda mungkin akan sering melihat sebuah pem- beritahuan besar yang kira-kira berbunyi seperti ini: PASIEN AKAN DIRAWAT BERDASARKAN URUTAN KEGAWATAN, BUKAN URUTAN KEDATANGAN. Staf medis akan melakukan sebuah proses yang disebut diagnosis singkat (triage), di mana para korban akan diurutkan dan dirawat berdasarkan seberapa parah kondisi mereka. Inilah sebabnya mengapa lengan Anda yang patah harus menunggu saat para dokter selesai merawat pasien yang mengalami cedera otak, sekalipun Anda tiba lebih dulu. Dalam pelaporan diagnosis singkat, setiap orang melaporkan secara singkat beberapa masalah vital, dan menyingkirkan masalah yang kurang penting untuk saat lain. Mereka berfokus pada hasil penting, masalah utama, dan prioritas tingkat tinggi. Ini tidak berarti bahwa hanya masalah yang "mendesak" yang dibahas. Hanya masalah yang "penting" yang dibahas, walaupun sebagian dari masalah tersebut tidak "mendesak." Tabel 7 membandingkan rapat staf biasa dengan sebuah sesi akuntabilitas yang efektif: — 428 — Kebiasaan Ke-8 dan Titik Gemilang SESI AKUNTABILITAS EFEKTIF RAPAT STAF BIASA (PELAPORAN DIAGNOSIS SINGKAT) Laporan singkat mengenai masalah- masalah penting "Putaran Maut" mengelilingi ruangan di mana orang terpaksa harus berbicara dan semua orang yang Iain melakukan penilaian Meninjau papan skor Tanpa pengukuran kemajuan Tindak lanjut Tanpa tindak lanjut Akuntabilitas bersama Hanya manajor yang bisa meminta akuntabilitas orang-orang Semua orang melaporkan berbagai kesulitan dan kegagalan secara terbuka Orang-orang menyembunyikan berbagai kesulitan dan kegagalan mereka Merayakan keberhasilan Hanya berfokus pada masalah TABEL 7 Menemukan Alternatif Ketiga: Dalam sesi akuntabilitas yang efektif, ada fokus yang amat tajam terhadap cara untuk mencapai tujuan-tujuan utama. Prinsipnya di sini adalah bahwa sebuah tujuan baru yang belum pernah kita capai sebelumnya akan menuntut kita untuk melakukan hal-hal yang belum pernah kita lakukan sebelumnya. Ini berarti bahwa kita akan terus-menerus mencari peri- laku baru dan lebih baik yang akan membawa kita mencapai tujuan tersebut. Inilah sebabnya mengapa kita harus menemukan "Alternatif Ketiga"—arah-arah tindakan yang lebih baik daripada cara saya atau cara Anda, dan merupakan hasil dari pemikiran terbaik kita. Ingatlah sekali lagi bahwa kita akan menghasilkan sinergi dengan menghormati keanekaragaman atau perbedaan—yakni perbedaan- perbedaan individu dalam konteks kesatuan dalam misi, nilai-nilai, visi dan tujuan yang benar-benar penting. Dalam sesi semacam ini Anda akan melihat banyak sekali terjadi proses curah gagasan (brainstorming); disediakan waktu untuk dialog kreatif. Tabel 8 membandingkan sebuah rapat staf biasa dengan sebuah sesi akuntabilitas yang efektif: — 429 — THE 8TH HABIT TABEL 8 Melempangkan Jalan: Dalam amat banyak hal, kepemimpinan yang efektif terdiri dari melempangkan atau melancarkan jalan dengan menyingkirkan hambatan dan menyelaraskan tujuan maupun sistem sehingga orang lain bisa mencapai tujuan mereka. Di dalam sebuah proses "kesepakatan menang-menang" yang sejati, manajer sepakat untuk melempangkan jalan, untuk melakukan hal yang memang hanya dia yang bisa melakukannya, untuk memungkinkan para karyawan mencapai tujuan mereka. Tentu saja, bukan hanya manajer yang melempangkan jalan bagi orang lain. Ini adalah tugas semua orang. Dengan demikian, di dalam sesi akuntabilitas yang efektif, Anda akan mendengar orang-orang bertanya, "Bagaimana saya bisa melempangkan jalan Anda?" atau "Saya mengalami kesulitan dengan masalah ini dan memerlukan bantuan," atau "Apa yang bisa kami lakukan bagi Anda untuk membantu Anda menyelesaikan hal itu?" Tabel 9 membandingkan antara rapat staf yang biasa dengan sebuah sesi akuntabilitas yang efektif: TABEL 9 Ini adalah penyelarasan dengan cara paling canggih. — 430 Kebiasaan Ke-8 dan Titik Gemilang MELEMBAGAKAN PELAKSANAAN Seperti yang bisa Anda lihat, 4 Disiplin mewakili sebuah metodologi untuk mengambil sesuatu yang biasanya dianggap sebagai sebuah faktor variabel yang hanya dilakukan oleh sedikit orang yang ber- kinerja tinggi—yaitu pelaksanaan yang konsisten—dan mengubah- nya menjadi sesuatu yang mudah diprediksi, mudah diajarkan, dan mudah disebarkan. Kami telah belajar dari penelitian dan pengalaman bahwa jika keempat disiplin ini dipraktikkan oleh tim, unit, atau organisasi, mereka akan menunjukkan kemampuan yang lebih besar untuk melaksanakan prioritas-prioritas utama, lagi dan lagi.* Pelaksanaan kemudian menjadi terlembagakan dan bukan sekadar keber- untungan atau tercapai karena pengaruh beberapa pemimpin penting. Lebih jauh lagi, kunci untuk melembagakan sebuah budaya pelaksanaan adalah dengan secara teratur mengukurnya. KECERDASAN PELAKSANAAN (XQ) Berbagai organisasi memerlukan cara baru untuk menyatakan dan mengukur kemampuan kolektif mereka dalam "fokus dan pelaksanaan." Kami menyebutnya sebagai xQ—"Execution Quotient" atau "Kecerdasan Pelaksanaan." Sebagaimana tes IQ mengungkapkan kesenjangan dalam kemampuan para siswa untuk mengikuti pelajaran di sekolah, suatu evaluasi xQ mengukur "kesenjangan pelaksanaan", yaitu kesenjangan antara penetapan tujuan dan upaya untuk mencapainya. Skor xQ adalah sebuah indikator penanda masa depan dari kemampuan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya yang terpenting. Tak perlu menunggu indikator-indikator masa lalu untuk memberi tahu apakah Anda telah berhasil atau tidak. Dengan menanyakan kepada para pekerja dua puluh tujuh pertanyaan yang Untuk informasi lebih lanjut mengenai bagaimana cara melembagakan 4 Disiplin Pelaksanaan dalam tim atau organisasi Anda, lihatlah Lampiran 5: Meng- implementasikan 4 Disiplin Pelaksanaan. — 431 — THE 8TH HABIT telah disusun dengan saksama, dan hanya memerlukan sekitar lima belas menit untuk menjawabnya, Anda bisa mendapatkan indikator penanda masa depan tersebut. Bisakah Anda membayangkan betapa kuat pengaruhnya bila Anda melakukan sebuah pengujian xQ dari level akar rumput sampai ke tingkat paling atas, setiap tiga hingga enam bulan? Pengujian itu akan memberikan gambaran yang akurat mengenai derajat fokus dan pelaksanaan dalam organisasi. Hal itu bisa dilaksanakan secara formal dan informal. Dalam kenyataannya, semakin matang budaya- nya, semakin sempit perbedaan antara pengumpulan informasi formal dan informal. Lalu berdasarkan Kuesioner xQ, dorongan budaya dari akar rumput bisa diberikan untuk menyelaraskan tujuan antardepartemen dan divisi sehingga prioritas-prioritas penting, strategis, dan amat menentukan, akan bisa terus-menerus mendapatkan fokus dan dilaksanakan. Hal ini akan mendorong model Era Pekerja Pengetahuan ke Era Kebijaksanaan. DIHARAPKAN ANDA MULAI melihat bahwa Kebiasaan ke-8— Menemukan Suara Anda dan Mengilhami Orang Lain untuk Mene- mukan Suara Mereka—adalah cara lain untuk mengatakan, "Guna- kan model Pekerja Pengetahuan yang memberdayakan, yaitu model pribadi utuh. Terapkan 7 Kebiasaan (keagungan pribadi), 4 Peran Untuk ringkasan yang lebih terperinci mengenai hasil-hasil penelitian Harris Interactive terhadap 23-000 pegawai, manajer, dan eksekutif yang mengisi Kuesioner xQ, lihatlah Lampiran 6: Hasil-hasil xQ. Jika Anda tertarik untuk mengisi Kuesioner xQ secara gratis untuk melakukan penilaian pribadi terhadap kemampuan tim dan organisasi Anda berfokus dan mencapai prioritas-prioritas utama, silakan mengunjungi www.The8thHabit.com/ offers. Anda akan diberi petunjuk mengenai cara mengisi kuesioner tersebut. Setelah menyelesaikan pengisian, Anda akan mendapat sebuah Laporan xQ yang meringkas penilaian Anda dan membandingkannya dengan skor rata-rata gabungan dari ribuan responden. Informasi lebih lanjut akan diberikan mengenai cara agar Anda bisa mengukur seluruh tim atau organisasi Anda. — 432 — Kebiasaan Ke-8 dan Titik Gemilang Kepemimpinan (keagungan kepemimpinan) dan 6 prinsip atau pendorong pelaksanaan (keagungan organisasi) pada model tersebut." Kita sekarang berpindah ke puncak dari Kebiasaan ke-8: Menggunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain, yang akan kita bicarakan pada bab 15. TANYA & JAWAB T: Apa perbedaan antara apa yang secara tradisional Anda ajarkan sebagai 5 unsur kesepakatan menang-menang yang baik dengan 4 Disiplin Pelaksanaan? J: Pada tingkat prinsip dasar tidak ada perbedaan. Perbedaannya hanya terletak pada semantik (bagaimana kata-kata dipakai dan didefinisikan), dan dalam konteks keseluruhan di mana 4 Disiplin ditempatkan. Mari saya jelaskan lebih lanjut. Lima unsur dari sebuah kesepakatan menang-menang yang baik adalah: 1. Hasil yang diinginkan 2. Pedoman 3. Sumber daya 4. Akuntabilitas 5. Konsekuensi Hasil yang diinginkan dan Pedoman pada dasarnya diwujudkan dalam dua disiplin pelaksanaan yang pertama, yaitu menetapkan Tujuan yang Benar-benar Penting dan sebuah Papan Skor yang menggugah. Seperti yang telah dibahas sebelumnya, hasil akhir dan cara mencapainya adalah hal yang tidak bisa dipisahkan. Karena itu, pencapaian dari hasil yang diinginkan dan pencapaian dari tujuan yang benar-benar penting bisa saling terkait jika dilaksanakan dengan cara-cara yang kita dasarkan pada prinsip. — 433 — THE 8TH HABIT Elemen ketiga dari kesepakatan menang-menang, sumber daya, secara implisit ada dalam disiplin pelaksanaan ketiga, yaitu mener- jemahkan tujuan-tujuan skala besar menjadi tindakan-tindakan spesifik. Elemen keempat dan kelima dari sebuah kesepakatan kinerja menang-menang—akuntabilitas dan konsekuensi—secara eksplisit terdapat di dalam disiplin keempat: Saling menjaga akuntabilitas, sepanjang waktu. Karena konsekuensi adalah hasil alamiah dari akuntabilitas yang diberikan, secara tersirat keduanya saling terkait pula. Keunggulan dari pendekatan 4 Disiplin untuk pelaksanaan dan pemberdayaan tim adalah bahwa hal itu muncul dari pene- litian berdasarkan riset terhadap kesenjangan pelaksanaan, konteks yang lebih luas mengenai bagaimana model Era Industri men- ciptakan kesenjangan tersebut, dan bagaimana Era Pekerja Penge- tahuan bisa menutupnya. — 434 — BAB 15 MENGGUNAKAN SUARA KITA DENGAN BIJAKSANA UNTUK MELAYANI ORANG LAIN Saya bukan lagi pria muda yang penuh energi dan vitalitas. Saya suka melakukan meditasi dan berdoa. Saya menikmati duduk di kursi goyang, menelan obat-obat resep dokter, mendengarkan musik lembut, dan merenungkan berbagai hal di alam semesta. Tetapi aktivitas tersebut tidak memberikan tantangan dan tidak menyumbang apa pun. Saya ingin berdiri dan melakukan sesuatu. Saya ingin menghadapi tiap hari dengan menyelesaikan sesuatu dan mencapai tujuan. Saya ingin menggunakan setiap jam ketika saya terjaga untuk menguatkan orang, untuk meringankan mereka yang memikul beban berat, untuk membangun iman dan kekuatan kesaksian. Kehadiran orang-orang yang luar biasa benar-benar membangkitkan semangat saya. Tatapan cinta di mata merekalah yang memberikan saya energi.1 GORDON B. HINCKLEY USIA SEMBILAN PULUH DUA Aku tertidur dan mimpi bahwa hidup ini adalah kesenangan. Aku terbangun dan melihat bahwa hidup ini adalah pengabdian. Aku bertindak, dan lihatlah, pengabdian memang menyenangkan. RABINDRANATH TAGORE Saya percaya bahwa memberikan layanan yang bermanfaat adalah tugas bersama umat manusia dan bahwa hanya dalam apt pengorbanan yang menyucikan, kesia-siaan dan egoisme dibakar habis, dan keagungan jiwa manusia dibebaskan.2 JOHN D. ROCKEFELLER, JR. — 435 — THE 8TH HABIT DORONGAN DARI DALAM DIRI UNTUK 1) Menemukan Suara Anda, dan 2) Mengilhami Orang Lain Untuk Menemukan Suara Mereka mendapat bahan bakar dari satu tujuan yang menjangkau segalanya, yaitu melayani berbagai kebutuhan manusia. Melayani kebutuhan manusia juga merupakan cara terbaik untuk mencapai keduanya: yaitu "menemukan suara kita" dan "mengilhami orang lain untuk menemukan suara mereka". Kalau kita tidak mengulurkan tangan dan memenuhi kebutuhan- kebutuhan sesama kita, kita sama sekali tidak akan tumbuh dan mengembangkan kebebasan untuk memilih yang seharusnya bisa kita lakukan. Kita secara pribadi akan tumbuh lebih jauh jika kita memberikan diri kita bagi orang lain. Hubungan kita akan meningkat dan semakin mendalam bila secara bersama-sama kita mencoba untuk melayani keluarga kita, keluarga lain, organisasi, komunitas, atau suatu kebutuhan manusia lainnya. Pada awalnya, sebagai seorang pelajar, saya hanya menginginkan kebebasan bagi diri saya sendiri, kebebasan yang bersifat sementara, yakni untuk bisa keluar rumah di malam hari, membaca apa yang saya inginkan, dan pergi ke tempat yang saya pilih. Selanjutnya sebagai seorang pria muda di Johannesburg, saya amat merindukan kebebasan-kebebasan dasar dan terhormat untuk mencapai potensi diri saya, bekerja dengan jujur, menikah, dan membesarkan keluarga; pendek kata, kebebasan untuk menjalani kehidupan yang sesuai hukum tanpa dihalangi. Tetapi, saya perlahan-lahan melihat bahwa bukan hanya saya yang tidak bebas, tetapi saudara-saudara lelaki dan perempuan saya pun ternyata tidak bebas... inilah saat ketika rasa lapar untuk mendapatkan kebebasan saya sendiri berubah menjadi rasa lapar yang lebih besar untuk kebebasan saudara-saudara saya. Hasrat untuk mendapatkan kebebasan saudara-saudara saya agar mereka bisa menjalani kehidupan mereka dengan terhormat dan penuh penghargaan diri itulah yang menggerakkan kehidupan saya. — 436 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain Itulah yang mengubah seorang pria muda yang penakut menjadi seseorang yang tegar, yang mendorong seorang pengacara yang patuh hukum menjadi seorang "kriminal", yang mengubah seorang suami yang mencintai keluarganya menjadi seorang lelaki gelandangan... Bukan bahwa saya lebih bermoral atau bersedia berkorban lebih daripada orang lain, tetapi saya menemukan bahwa saya sama sekali tak bisa menikmati kebebasan yang buruk dan terbatas yang saya dapatkan saat saya mengetahui bahwa saudara-saudara saya tidak bebas.5 NELSON MANDELA Organisasi dibentuk untuk melayani kebutuhan-kebutuhan manusia. Tidak ada alasan lain untuk keberadaannya. Robert Greenleaf menulis sebuah esei yang indah, "The Institution As Servant," yang mengaplikasikan konsep pelayanan dalam konteks organisasi. Melayani adalah ongkos sewa yang harus kita bayar untuk tinggal di dunia kita.4 NATHAN ELDON TANNER Willis Harmon, salah satu pendiri World Business Academy, mengungkapkan pendapatnya mengenai institusi bisnis dengan kata- kata berikut ini: Bisnis telah menjadi institusi yang paling berkuasa di planet ini. Institusi yang dominan di masyarakat harus mengambil tanggung jawab terhadap masyarakat tersebut secara keseluruhan, tetapi bisnis tidak memiliki tradisi semacam itu. Ini adalah sebuah peran baru, yang belum dipahami atau diterima dengan baik. Ada asumsi yang sejak awal dikaitkan dengan kapitalisme dan usaha bebas yakni — 437 — THE 8TH HABIT bahwa tindakan dari banyak unit usaha individu, yang memberikan respons terhadap kekuatan-kekuatan pasar dan dipandu oleh "tangan tak tampak" Adam Smith, pada akhirnya akan memberikan hasil- hasil yang diinginkan. Tetapi pada dasawarsa terakhir dari abad ke- 20, tampak jelas bahwa "tangan tak tampak" itu ternyata tidak bekerja dengan baik. Tangan itu tergantung pada makna dan nilai- nilai yang mendasari segala hal, tetapi semua itu sekarang sudah tidak ada lagi. Jadi bisnis harus mengambil sebuah tradisi yang belum pernah dilakukannya sepanjang sejarah kapitalisme: yaitu berbagi tanggung jawab terhadap keseluruhan masyarakat. Setiap keputusan yang dibuat, setiap tindakan yang diambil, harus dinilai dengan mengingat tanggung jawab tersebut. ERA KEBIJAKSANAAN Saya yakin bahwa milenium ini akan menjadi Era Kebijaksanaan. Era ini akan datang baik melalui kekuatan keadaan yang memaksa orang agar menjadi rendah had, atau melalui kekuatan hati nurani— atau mungkin dari keduanya. Ingatlah Suara Lima Era Peradaban. Teknologi untuk Era Pemburu-Pengumpul disimbolkan dengan busur dan anak panah; Era Pertanian, dengan peralatan pertanian; Era Industri, dengan pabrik; Era Informasi/Pekerja Pengetahuan, dengan manusia; Era Kebijaksanaan, dengan kompas, yang menandai kemampuan kita untuk memilih arah dan tujuan kita serta mematuhi hukum-hukum alam atau prinsip-prinsip ("utara yang sesungguhnya") yang tidak pernah berubah dan bersifat universal, abadi, dan pasti terbukti. Ingatlah bahwa dengan setiap perubahan infrastruktur, lebih dari 90 persen orang pada akhirnya kehilangan pekerjaan. Saya percaya bahwa hal ini sekarang terjadi saat kita berpindah dari Era Industri ke Era Informasi/Pekerja Pengetahuan. Orang-orang kehilangan pekerjaan mereka atau secara bertahap dipaksa berubah oleh — 438 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain tuntutan-tuntutan baru dari pekerjaan mereka yang baru. Saya secara pribadi meyakini bahwa saat ini lebih dari 20 persen angkatan kerja sedang dalam proses menjadi usang, dan dalam beberapa tahun mendatang 20 persen lagi akan ikut menjadi usang kecuali jika mereka memperbarui komitmen mereka dan mengubah diri mereka. Era Informasi ini berubah dengan amat cepat menjadi Era Pekerja Pengetahuan sehingga kita perlu terus-menerus menanamkan in- vestasi dalam pendidikan dan pelatihan diri kita sendiri agar bisa terus mengikuti perkembangan. Banyak dari pembelajaran ini akan dilakukan melalui pengalaman keras secara langsung di lapangan, tetapi orang yang mengamati apa yang terjadi dan memiliki disiplin akan secara sistematis melanjutkan pendidikan mereka sampai mereka mendapatkan pola pikir baru dan perangkat keahlian baru yang diperlukan untuk mengantisipasi dan mengakomodasi realitas baru di era yang baru ini. Diharapkan, era ini akan secara perlahan- lahan berubah menjadi Era Kebijaksanaan, di mana informasi dan pengetahuan disatukan dengan tujuan dan prinsip. DI MANAKAH KEBIJAKSANAAN ITU? Kita tahu bahwa informasi bukanlah kebijaksanaan. Kita juga tahu bahwa pengetahuan bukanlah kebijaksanaan. Bertahun-tahun yang lalu, saat mengajar di universitas dan men- jalani program doktor saya, saya mengunjungi seorang teman, yang juga merupakan dosen senior saya. Saya mengatakan kepadanya, "Aku ingin menyusun disertasi dengan topik motivasi dan kepe- mimpinan—sebuah dokumen filosofis, bukan sekadar penelitian empiris." Dia memberi saya nasihat yang pada dasarnya seperti ini, "Stephen, kamu belum punya pengetahuan yang cukup, bahkan untuk mulai menanyakan pertanyaan yang tepat." Dengan kata lain, pengetahuan saya memang sudah mencapai tingkat tertentu, tetapi pengetahuan itu harus dinaikkan jauh melampaui tingkat — 439 — THE 8TH HABIT saat itu jika saya ingin membahas jenis-jenis pertanyaan yang harus saya hadapi. Ini adalah pengalaman yang menimbulkan trauma emosional yang amat dalam bagi saya, karena hati dan pikiran saya telah benar-benar siap untuk mengambil pendekatan filosofis dan bukan pendekatan ilmiah yang pada akhirnya memang saya ambil. Saya yakin bahwa kombinasi dari pendidikan filsafat informal yang telah saya dapatkan selama kuliah sarjana dan pascasarjana di bidang bisnis sudah memadai. Saya tidak menyadari sampai bertahun-tahun berikutnya bahwa dia sepenuhnya benar. Itu adalah pengalaman yang membuat saya harus merendahkan hati saya. Pelajaran mengenai kerendahan hati tersebut adalah ibu dari banyak pembelajaran dan wawasan yang amat berharga yang muncul di tahun-tahun selanjutnya. Pada akhirnya saya belajar bahwa semakin banyak yang Anda ketahui, semakin tahu Anda bahwa Anda tidak tahu. Coba lihat Gambar 15.1. Pada gambar itu ada sebuah lingkaran, yang mewakili pengetahuan Anda. Ketidaktahuan Anda terletak di luar lingkaran tersebut. "Pendidikan adalah penemuan secara bertahap atas ketidaktahuan kita" - WILL DURANT GAMBAR 15.1 — 440 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain GAMBAR 15.2 Saat pengetahuan Anda meningkat, apa yang terjadi dengan ketidaktahuan Anda? Hal itu juga jelas menjadi lebih besar, atau paling tidak kesadaran Anda mengenai ketidaktahuan Anda menjadi lebih besar (lihat Gambar 15.2). Jadi, semakin banyak yang Anda ketahui, semakin besar kesadaran Anda bahwa Anda tidak tahu. Bagaimana jika Anda berusaha untuk mencapai tujuan yang lebih besar daripada pengetahuan yang Anda miliki—lebih besar daripada zona nyaman Anda? Hal ini akan menciptakan kerendahan hati yang tulus dan hasrat untuk mencari bantuan dari orang lain, melalui kemitraan atau tim. Keberhasilan bekerja dengan orang lain akan membuat pengetahuan dan kemampuan seseorang menjadi produktif dan menimbulkan kebutuhan untuk membentuk sebuah tim yang saling melengkapi, yang terdiri dari orang-orang yang memiliki pengetahuan dan kemampuan yang bisa menutup dan membuat ketidaktahuan dan kelemahan salah satu individu di dalam- nya menjadi tidak relevan. Seharusnya itulah yang terjadi. — 441 — THE 8TH HABIT Kesadaran ini seharusnya meningkatkan komitmen kita terhadap pembelajaran terus-menerus dengan mentor, khususnya dalam topik- topik yang penting seperti pertumbuhan pribadi, hubungan, dan kepemimpinan. Saya yakin bahwa bila informasi dan pengetahuan dikawinkan dengan tujuan-tujuan yang berharga dan bermakna serta dengan prinsip, Anda akan mendapatkan kebijaksanaan. Cara lain untuk menyatakannya adalah: kebijaksanaan adalah anak dari integritas—yakni integritas terhadap prinsip. Dan integritas adalah anak dari kerendahan hati dan keberanian. Dalam kenyataannya, Anda bisa berkata bahwa kerendahan hati adalah ibu dari segala kebaikan, karena kerendahan hati mengakui bahwa ada hukum-hukum alam atau prinsip-prinsip yang mengatur alam se- mesta. Hukum-hukum itulah yang berkuasa. Bukan kita. Kesom- bongan mengajarkan bahwa kita yang berkuasa. Kerendahan hati mengajarkan kepada kita untuk memahami dan hidup berdasarkan prinsip, karena pada dasarnya hal itulah yang menjadi penentu konsekuensi dari tindakan kita. Jika kerendahan hati adalah ibunya, keberanian adalah ayah dari kebijaksanaan, yang akan membutuhkan keberanian yang amat besar untuk benar-benar menjalani kehidupan berdasarkan prinsip, bahkan ketika untuk itu kita harus berlawanan dengan adat istiadat, norma-norma, dan nilai-nilai sosial. — 442 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain Keberanian bukan berarti tiadanya rasa takut, melainkan adanya penilaian bahwa ada hal yang lebih penting daripada rasa takut. AMBROSE REDMOON Gambar 15.3 memvisualisasikan ketiga generasi tersebut- perhatikan juga lawannya dalam tiga generasi. GAMBAR 15.3 Anda bisa melihat bahwa integritas memiliki dua anak— kebijaksanaan dan mentalitas berkelimpahan. Kebijaksanaan datang pada orang-orang yang mendidik dan mematuhi hati nurani mereka. Mentalitas berkelimpahan akan tumbuh karena integritas akan — 443 — Dalam beberapa segi, pengetahuan akan menciut saat kebijaksanaan tumbuh, karena perincian akan ditelan oleh prinsip-prinsip. Pengetahuan mengenai perincian, yang merupakan hal penting, akan dicari pada saat dibutuhkan dalam setiap kegiatan kehidupan. Kebiasaan untuk secara aktif memanfaatkan prinsip-prinsip yang dipahami dengan baik itulah satu-satunya hal yang dimiliki oleb kebijaksanaan .5 ALFRED NORTH WHITEHEAD THE 8TH HABIT menimbulkan benih rasa aman dari dalam diri. Jika seseorang tidak tergantung pada penilaian dari luar dan perbandingan dengan orang lain untuk menetapkan nilai dirinya, dia bisa benar-benar bahagia melihat keberhasilan orang lain. Tetapi mereka yang identitas dirinya didasarkan pada perbandingan dengan orang lain sama sekali tidak bisa bahagia jika orang lain berhasil, karena mereka amat dipengaruhi oleh mentalitas berkekurangan. Kebijaksanaan dan mentalitas berkelimpahan menghasilkan jenis-jenis paradigma yang dibicarakan dalam buku ini—paradigma yang membawa orang untuk memercayai orang lain, memperkuat nilai diri dan potensi mereka, dan berpikir dalam pola pikir yang membebaskan dan bukan mengontrol. Kombinasi antara kebijaksanaan dan mentalitas berkelimpahan semacam itu menghargai kekuatan dan kemampuan untuk memilih. Kombinasi tersebut juga menghargai fakta bahwa sumber motivasi adalah dari dalam diri, dan dengan demikian orang yang memiliki kombinasi tersebut tidak akan mencoba untuk mengelola, mengendalikan, atau memotivasi orang lain. Para pemimpin semacam itu akan berusaha mengilhami dan bukan menuntut. Mereka mengontrol barang, dan memimpin (mem- berdayakan) manusia. Mereka tidak berpikir dengan pola pikir permainan kalah-menang (zero-sum); mereka berpikir dengan pola pikir yang selalu mencari Alternatif Ketiga—jalan tengah yang lebih tinggi. Mereka dipenuhi rasa syukur, rasa menghargai, dan hormat terhadap semua manusia. Mereka melihat kehidupan sebagai sumber yang tak ada habisnya—khususnya dalam hal peluang pertumbuhan terus-menerus bagi manusia. KEWIBAWAAN MORAL DAN PEMIMPIN PELAYAN Anda masih belum cukup banyak berbuat (sesuatu), dan tak akan pernah cukup sepanjang masih mungkin bahwa Anda memiliki sesuatu yang berharga untuk disumbangkan.6 DAG HAMMARSKJOLD — 444 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain Kebijaksanaan adalah penggunaan pengetahuan secara berman- faat. Kebijaksanaan adalah informasi dan pengetahuan yang di- padukan dengan tujuan-tujuan bermakna dan prinsip-prinsip yang lebih tinggi. Kebijaksanaan mengajar kita untuk menghargai semua orang, untuk merayakan perbedaan yang ada pada mereka, untuk mengikuti pedoman etis yang satu ini: melayani itu berarti melampaui diri sendiri. Kewibawaan moral adalah keagungan primer (kekuatan karakter); kekuasaan formal adalah keagungan sekunder (posisi, ke- kayaan, bakat, reputasi, popularitas). Menarik bahwa ada paradoks dalam kewibawaan/kewenangan moral. Kamus mendefinisikan wewenang dengan istilah-istilah yang berkaitan dengan perintah, kontrol, kekuasaan, pengaturan, supre- masi, dominasi, kekuatan, daya. Tetapi lawan katanya adalah ke- patuhan, dikuasai, kelemahan, pengikut. Kewibawaan moral adalah pengaruh yang kita miliki melalui prinsip-prinsip berikut. Dominasi moral dicapai melalui pelayanan dan kontribusi. Kekuasaan dan supremasi moral tumbuh dari kerendahan hati, dan karena itu mereka — 445 — Belakangan ini saya sering menengok kembali masa lalu saya, dan apa yang paling menohok saya adalah bahwa hal-hal yang dulu tampak amat berarti dan menarik sekarang tampak amat sia-sia dan tak bermakna. Sebagai contoh, keberhasilan dalam berbagai bentuk samarannya; terkenal dan banyak dipuji; kesenangan dan kenikmatan sewaktu mendapatkan uang atau merayu wanita, atau melakukan perjalanan, pergi ke berbagai penjuru dunia dan mondar-mandir seperti Setan, menjelaskan dan menikmati apa pun yang ditawarkan oleh Pasar Kesenangan Hampa. Saat memandang balik, semua tindakan pemuasan diri sendiri ini tampak seperti fantasi murni, yang oleh Pascal disebut sebagai "terpuruk menjilat tanah."7 MALCOLM MUGGERIDGE THE 8TH HABIT yang paling agung adalah pelayan bagi semua orang. Kewibawaan moral atau keagungan primer dicapai melalui pengorbanan. Robert K. Greenleaf, peletak dasar gerakan kepemimpinan pelayanan modern, menyatakannya sebagai berikut: Sebuah prinsip moral baru sedang tumbuh. Prinsip yang menyatakan bahwa satu-satunya kekuasaan yang berhak mendapatkan kesetiaan adalah kekuasaan yang diberikan secara bebas dan dengan penuh kesadaran oleh mereka yang dipimpin kepada pemimpin sebagai respons terhadap, dan proporsional dengan, sikap pelayanan yang tampak jelas pada pemimpin tersebut. Mereka yang memilih untuk mengikuti prinsip ini tidak akan begitu saja menerima kekuasaan lembaga-lembaga yang telah ada. Dengan bebas mereka hanya akan memberikan respons kepada orang-orang yang mereka pilih sebagai pemimpin karena orang-orang itu telah terbukti dan di- percaya sebagai pelayan. Dengan meluasnya penyebaran prinsip ini di masa depan, satu-satunya jenis lembaga yang bisa bertahan adalah lembaga-lembaga yang dipimpin dengan cara melayani.8 Secara umum, pengalaman saya menunjukkan bahwa orang- orang puncak dari berbagai organisasi yang benar-benar hebat adalah para pemimpin pelayan. Mereka amat rendah hati, amat hormat, amat terbuka, amat bersedia belajar, amat menghargai, penuh perhatian, dan amat peduli. Jim Collins, salah satu pengarang buku yang amat berpengaruh, Built to Last dan pengarang dari buku yang lebih baru, Good to Great, melakukan sebuah proyek penelitian lima tahun dengan dasar pertanyaan, "Apa yang mengorbitkan sebuah organisasi dari sekadar baik menjadi benar-benar hebat?" Ke- simpulannya yang amat mendalam seharusnya akan mengubah cara pikir kita mengenai kepemimpinan. Berikut ini apa yang diung- kapkannya mengenai "Kepemimpinan Tingkat 5": — 446 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain Para eksekutif yang paling besar kekuatan transformasinya memiliki campuran paradoks antara kerendahan hati pribadi dan tekad profesional. Mereka lamban sekaligus agresif. Pemalu sekaligus tak kenal takut. Mereka amat langka—dan tak bisa dihentikan... trans- fbrmasi dari baik menjadi hebat tidak akan terjadi jika tidak dipimpin oleh pemimpin tingkat lima. Tidak akan terjadi.9 GAMBAR 15.410 Apabila orang yang memiliki kekuasaan formal atau kekuasaan jabatan (keagungan sekunder) menolak untuk menggunakan kekuasaan dan kekuatan tersebut kecuali sebagai langkah terakhir, maka kekuasaan moral mereka akan meningkat karena sudah jelas bahwa mereka menahan ego maupun kekuasaan jabatan mereka, dan lebih menggunakan pemikiran, persuasi, kebaikan, empati, dan, pada dasarnya, kelayakan untuk dipercaya. Dalam buku Leading Beyond the Watts, Jim Collins meletakkan prinsip ini dalam konteks lingkungan organisasi yang lebih luas: — 447 — THE 8TH HABIT — 448 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain formal (seperti Mandela, bapak Afrika Selatan yang baru), tetapi tidak selalu (seperti Gandhi, bapak dari India yang baru). Anda juga akan menemukan bahwa, hampir selalu, mereka yang memiliki kekuasaan formal dan menggunakannya dengan cara-cara yang berprinsip akan mengalami pelipatgandaan pengaruh secara eksponensial (seperti George Washington, bapak Amerika Serikat). Mengapa kewibawaan moral bisa meningkatkan efektivitas kewenangan dan kekuasaan formal secara eksponensial? Orang- orang yang tergantung amat peka terhadap nuansa terhalus dari pengaruh orang, kesabaran, kebaikan, kelembutan, empati, dan persuasinya. Kekuatan karakter semacam itu akan mengaktifkan hati nurani orang lain dan mengundang identifikasi diri secara emosional dengan pemimpin dan tujuan atau prinsip yang diperjuangkannya. Lalu saat kekuasaan formal atau kekuatan jabatan juga dipergunakan, orang mengikuti untuk alasan yang benar, sebagai hasil dari komitmen sejati mereka, dan bukan dari rasa takut. Ini adalah bentuk lain dari Alternatif Ketiga. GAMBAR 15.5 — 449 — Pertama, para eksekutif harus mendefinisikan apa yang ada di da- lam dan di luar organisasi dengan mengacu pada nilai-nilai dan tujuan inti, bukan berdasarkan batas-batas tradisional. Yang kedua, para eksekutif harus membangun mekanisme pengaitan diri dan komitmen yang berakar pada kebebasan memilih, dan bukan bergantung pada sistem pemaksaan dan kontrol. Yang ketiga, para eksekutif harus menerima kenyataan bahwa pelaksanaan kepemim- pinan sejati berbanding terbalik dengan penggunaan kekuasaan. Keempat, para eksekutif harus menerima kenyataan bahwa tembok- tembok tradisional sedang runtuh dan kecenderungan ini akan terjadi semakin cepat.11 Tentu saja ada saat-saat kekacauan, kebingungan, dan situasi genting di mana organisasi berfokus pada upaya untuk bisa bertahan hidup. Pada saat itu, mungkin dibutuhkan penggunaan tangan besi dari kekuasaan formal agar semua masuk ke jalurnya masing-masing, untuk mencapai tingkat keteraturan dan stabilitas atau visi yang baru. Sekalipun demikian, pada umumnya dapat dikatakan bahwa kalau sejak awal kekuasaan formal sudah digunakan, kekuasaan moral mereka justru akan semakin menipis. Sekali lagi, ingatlah bahwa bila Anda meminjam kekuatan yang muncul dari posisi, Anda membangun kelemahan di tiga tempat sekaligus, yaitu pada diri sendiri, karena Anda tidak mengembangkan kewibawaan moral; pada diri orang lain, karena mereka menjadi kodependen akibat penggunaan kekuasaan formal Anda itu; dan dalam kualitas hubungan, karena keterbukaan dan kepercayaan yang sejati tidak pernah berkembang. Cara paling pasti untuk mengungkapkan karakter seseorang bukanlah melalui kesulitan tetapi dengan memberinya kekuasaan. ABRAHAM LINCOLN Pada umumnya Anda akan menemukan bahwa mereka yang memiliki kewibawaan moral pada akhirnya akan diberi kekuasaan THE 8TH HABIT Ini adalah kunci yang sebenarnya untuk menjadi orangtua, yang mungkin merupakan "suara" tanggung jawab tertinggi kita dalam kehidupan, yaitu menggabungkan standar-standar tinggi dan nilai- nilai yang kuat dan disiplin yang konsisten dengan kasih sayang tanpa syarat, empati yang mendalam dan keceriaan, dalam jumlah besar. Inilah sebabnya mengapa ujian yang paling berat sebagai orangtua—dan kunci untuk membangun sebuah budaya keluarga yang sehat dan menumbuhkan—adalah bagaimana kita memper- lakukan mereka yang paling berat menguji diri kita. Selain itu, dalam masa-masa ekonomi yang sulit dan penuh masalah, ada kecenderungan alamiah untuk mundur kembali ke model perintah dan kontrol Era Industri, karena orang takut ke- hilangan keamanan ekonomi mereka. Model lama dirasa lebih aman. Orang juga memiliki kecenderungan untuk menjadi lebih tergantung dan memberikan respons terhadap gaya perintah dan kontrol. Tetapi kita berada di masa di mana model pekerja pengetahuan memiliki pengaruh dan kekuasaan yang terbesar, karena di masa-masa sulit semacam inilah kita harus bisa menghasilkan lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit. Kita akan mampu menghasilkan lebih banyak dengan sumber daya yang lebih sedikit bila kita membebaskan potensi manusia di seluruh bagian organisasi, dan bukannya jatuh kembali ke dalam perangkap tradisional di mana orang-orang di puncak membuat semua keputusan penting dan memperlakukan orang lain hanya sebagai tukang putar obeng. Pendekatan semacam ini sama sekali tidak bisa bekerja di masa-masa modern yang berat ini. Secara singkat, dalam kondisi ekonomi yang buruk, kita mungkin akan kembali ke teori keledai, wortel dan cambuk untuk motivasi manusia, karena hal itu memang pernah berhasil. Sekalipun dalam jangka pendek hal itu mungkin bisa menyelamatkan organisasi, dalam jangka panjang hasilnya tak akan optimal. Perhatikan perbandingan antara Kepemimpinan sebagai sebuah Jabatan (Kekuasaan Formal) dan Kepemimpinan sebagai Pilihan (Kewibawaan Moral) pada Tabel 10. — 450 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain KEPEMIMPINAN SEBAGAI... JABATAN (Kekuasaan Formal) PILIHAN (Kewibawaan Moral) Kekuatan menentukan kebenaran Kebenaran menentukan kekuatan Loyalitas di atas integritas Integritas adalah loyalitas Untuk bisa berjalan bersama, tunjukkan kepatuhan Doktrin penolakan sepenuh hati "Salah" adalah kalau tertangkap "Salah" adalah melakukan hal yang salah Orang-orang puncak tidak meyakininya Ethos, Pathos, Logos Orang-orang di puncak tidak menjalan kannya dalam kehidupan mereka sendiri Jadilah contoh atau panutan, bukan pengritik Citra adalah segalanya "Benar-benar menjadi... dan bukan sekadar terlihat..." "Tak ada yang memberi tahu saya" Tanyakan; buat rekomendasi Saya melakukan apa yang Anda katakan; tidak berhasil. Lalu bagaimana? "Saya bermaksud untuk...'' Yang ada hanya sekian Ada cukup banyak dan masih banyak sisanya TABEL 10 Mari kita perhatikan contoh praktis mengenai bagaimana berbagai komunitas dan individu—sebagian tanpa kekuasaan formal, sebagian hanya dengan kewibawaan moral, dan sebagian lagi dengan kewibawaan moral sekaligus kekuasaan formal, termasuk seorang pemimpin militer hebat dan yang lain merupakan pemimpin dunia dan pemimpin negara—menjalankan "suara" kebijaksanaan mereka dalam melayani kebutuhan-kebutuhan manusia. SISTEM KEAMANAN MASYARAKAT Di Amerika Serikat dan tempat lain di berbagai penjuru dunia, banyak komunitas telah bisa mengurangi tingkat kriminalitas sampai 60 persen melalui masyarakat madani (civil society)—Alternatif Ketiga. — 451 — THE 8TH HABIT Alternatif pertama adalah menugaskan polisi untuk menegakkan hukum. Alternatif kedua adalah menurunkan standar perilaku dan menjalani hidup dengan "membiarkan ikatan-ikatan moral masyarakat melemah." Alternatif Ketiganya adalah menggunakan kewibawaan moral dalam memberanikan dan memberdayakan para warga (masyarakat madani) untuk mengambil bagian secara aktif dalam pencegahan kejahatan dan dalam mencari maupun memperkarakan para penjahat. Siapa yang bisa memberikan kepemimpinan semacam ini? Petugas polisi yang berpatroli. Namun, jika para petugas itu bukan "orang-orang baik yang meyakinkan" (seperti yang dikatakan oleh Sheriff Baca dari L.A. County saat menggambarkan kriteria perekrutan untuk anggota polisi), bagaimana mungkin para tetangga, ayah, ibu, guru, dan warga negara biasa lainnya bermitra dengan polisi dalam pencegahan kejahatan dan dalam pengidentifikasian penjahat? Bagaimana Anda bisa menegakkan norma-norma dan hukum sosial tak tertulis di kawasan-kawasan kumuh agar mereka sama sekali tidak memberikan toleransi terhadap pelanggaran hukum (termasuk menyeberang jalan seenaknya) jika mereka tidak memiliki keterkaitan emosi di had mereka dengan para polisi berpangkat terendah yang bisa dipercaya? Ingatlah wawasan cemerlang dari sosiolog Emile Durkheim: "Jika aturan tidak tertulis sudah mencukupi, hukum tidak diperlukan; jika aturan tak tertulis tidak mencukupi, hukum tidak bisa ditegakkan." Seorang rekan kerja saya yang secara penuh waktu memberikan pelatihan di bidang penegakan hukum sering bertanya kepada para peserta pelatihannya. Mereka umumnya terdiri dari para pemimpin formal (sheriff, kapten, letnan), "Siapa pemimpin yang sebenarnya dalam sistem keamanan masyarakat?" Dari situ tampak jelas bahwa pemimpin yang sebenarnya adalah para petugas polisi patroli. Me- rekalah orang-orang yang terlibat dan membangun hubungan ke- percayaan dengan keluarga-keluarga untuk mencegah kejahatan dan "memberi bocoran informasi"—yang sering menimbulkan risiko besar bagi keluarga-keluarga itu sendiri—di lingkungan pemukiman yang — 452 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain penuh dengan geng, penjual, dan pemakai narkoba, dan sering terjadi kekerasan. Dalam situasi semacam itu, kekuasaan formal tidak bisa bekerja. Penggunaan kekuasaan formal justru akan kontraproduktif dan menimbulkan polarisasi lebih jauh dalam budaya di sana. Hanya kewibawaan moral yang bisa menghasilkan norma-norma pencegahan dan identifikasi kejahatan. Seperti kisah perumpamaan mengenai gembala, mereka harus mengenai domba-domba yang mereka gembalakan, dan sebaliknya, domba-domba mereka juga harus mengenai gembalanya. Itulah komunikasi sejati. Para penggembala memberikan perhatian amat besar sehingga mereka bersedia me- nyerahkan hidup mereka untuk melindungi domba. Itulah mengapa mereka berjalan di depan dan domba-domba itu mengikuti. Para penggembala yang disewa bisa saja mengaku memberikan perhatian, tetapi sebenarnya mereka hanya ada di sana karena "ada sesuatu bagi mereka" (upah mereka) dan tak mempedulikan domba pada saat "serigala" muncul. Inilah sebabnya orang-orang sewaan harus berlindung di balik wortel dan cambuk. Para pemimpin formal sebenarnya adalah manajer, atau lebih baik jika dikatakan, pemimpin pelayan. Mereka bisa membantu menggunakan COMSTAT atau teknologi komputer lainnya untuk mengidentifikasi masalah yang bisa muncul, sehingga para pemimpin yang sesungguhnya—yaitu para petugas kepolisian yang berpatroli— bisa mencegahnya pada tahap yang paling awal. Sungguh sebuah konsep yang amat hebat! Ini adalah bantahan yang amat jelas terhadap mereka yang berpikir bahwa jabatan menunjukkan kepemimpinan! Model baru ini melihat para petugas polisi yang memiliki kewibawaan moral sebagai para pemimpin yang sebenarnya, dan mereka yang berpangkat lebih tinggi sebagai para manajer dari sistem yang diselaraskan, pemimpin pelayan bagi mereka yang berada di bawah. Bukankah ini adalah sebuah pergeseran paradigma, khususnya di sebuah bidang yang secara tradisional amat otoritarian, hierarkis, dan berdasarkan komando dan kontrol? — 453 — THE 8TH HABIT Mist dasarvpolisi adalab untuk MENCEGAH kejahatan dan penyimpangan. Masyarakat adalah polisi dan point adalah masyarakat, dan keduanya memiliki tanggung jawab yang sama untuk keselamatan masyarakat.12 SIR ROBERT PEEL, BAPAK KEPOLISIAN MODERN Sistem keamanan masyarakat ini amat tepat menggambarkan apa yang selalu terjadi di setiap bidang perilaku manusia: Orang - orang yang berada di baris terdepan, di lapangan, harus berusaha untuk bisa memengaruhi para pelanggan mereka, klien atau siapa pun. Merekalah pihak yang sebenarnya harus menjalankan kepemim- pinan dengan membangun hubungan yang penuh kepercayaan dan menjadi pemecah masalah yang kreatif. JOSHUA LAWRENCE CHAMBERLAIN Dalam catatan sejarah militer Amerika tidak ada kisah mengenai orang dengan kewibawaan moral yang lebih inspiratif daripada kisah pahlawan Perang Saudara Joshua Lawrence Chamberlain, komandan Kesatuan Sukarelawan Maine ke-20 untuk Union. Chamberlain adalah seorang dosen di Bowdoin College. la mendapatkan cuti sabatikal dari pekerjaannya untuk menjawab panggilan Abraham Lincoln bahwa masih diperlukan banyak sukarelawan bagi tentara Union. Dia adalah jenis orang yang memiliki karakter dan keyakinan moral. Suratnya kepada Gubernur Maine diterima, dan Chamberlain dipanggil untuk turut bertugas. Sekalipun hanya tahu sedikit mengenai urusan ketentaraan, dia dengan cepat dipromosikan menaiki jenjang-jenjang pangkat. Chamberlain mungkin paling terkenal karena keberanian dan kepemimpinannya di Little Round Top pada Pertempuran Gettysburg. la mendapat perintah untuk mempertahankan ujung — 454 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain kiri garis depan Union, dan harus menghalangi pengepungan oleh tentara Konfederasi. Dia dan pasukannya mempertahankan garis tersebut, sampai pasukan tersebut kehabisan amunisi. Dia tidak mau menyerah, dan memerintahkan resimen itu untuk "memasang bayonet." Dalam kata-kata Chamberlain sendiri: Pada saat yang amat genting itu, saya memerintahkan untuk memasang bayonet. Kata-kata itu saja sudah cukup. Kata itu menjalar seperti api sepanjang garis depan, dari orang ke orang, dan sambil berteriak, mereka menerjang ke arah musuh, yang sekarang berjarak tidak sampai 30 meter. Efeknya mengejutkan. Banyak dari tentara garis depan musuh yang melemparkan senjata mereka dan menyerah. Seorang perwira menembakkan pistolnya ke arah kepala saya dengan satu tangan, dan mengayunkan pedangnya dengan tangan yang lain. Kami menahan mereka dengan tangan kanan kami yang memegang senapan dengan bayonet, dan mengayunkan pedang dengan tangan kiri kami, kami membuat sebuah "putaran ke kanan," sebelum akhirnya garis musuh terputus dan jatuh, bertempur dari pohon ke pohon, banyak yang berhasil kami tangkap, sampai kami berhasil menyapu lembah tersebut dan membersihkan garis depan untuk hampir seluruh brigade kami.13 Banyak orang yang menganggap bahwa kemenangan karena keberanian tekad di Little Round Top inilah yang menjadi penentu Pertempuran Gettysburg dan Perang Saudara. Chamberlain mendapat kehormatan untuk menerima senjata dari unit Konfederasi pertama yang menyerah di Appomattox. Pada akhir peperangan dia dipromosikan menjadi mayor jenderal dan selanjutnya mendapat Bintang Kehormatan Kongres karena yang dilakukannya di Little Round Top. Bertahun-tahun kemudian, sebagai penghargaan pada segala yang telah dilakukannya, kawan-kawan dan mantan rekan-rekan satu pasukannya memberinya hadiah berupa sebuah patung kuda jantan dari batu berwarna abu-abu berbintik-bintik putih. Dengan rendah - 455 - THE 8TH HABIT hati dan tidak mementingkan diri sendiri, dengan anggun dia menerima hadiah tersebut, lalu menambahkan, "Tidak ada pengor- banan atau pelayanan dan saya yang menuntut imbalan lain, di luar apa yang diberikan oleh hati nurani kepada setiap manusia yang menjalankan tugasnya."14 PRESIDEN KIM DAE-JUNG Saya mendapatkan kehormatan untuk mengajar Presiden Kim dari Korea Selatan dan beberapa penasihatnya di Gedung Biru di Seoul, Korea. Ketika sesi itu hampir berakhir, Presiden Kim bertanya, "Dr. Covey, apakah Anda benar-benar meyakini hal-hal yang Anda ajarkan?" Saya tercengang mendengarkan pertanyaan ini dan merenungkannya. Setelah berhenti sejenak saya mengatakan, "Ya, saya yakin." Lalu dia bertanya, "Bagaimana Anda tahu bahwa Anda yakin?" Saya menjawab, "Saya mencoba untuk menjalani apa yang saya ajarkan ini dalam kehidupan saya. Saya tahu saya masih banyak kekurangannya, dan sering tidak konsisten, tetapi saya selalu kembali untuk menjalankan prinsip-prinsip itu. Saya meyakininya, terilhami olehnya, dan saya terus kembali menjalankan prinsip-prinsip itu." Dia menjawab, "Hal itu masih belum cukup baik bagi saya." Saya menjawab, "Saya lebih baik mendengarkan Anda." Dia bertanya, "Apakah Anda siap untuk mati demi membela hal itu?" Saya mengatakan, "Saya merasa bahwa Anda ingin mengatakan sesuatu kepada saya." Dia memang sedang mencoba untuk mengatakan sesuatu kepada saya. Dia melanjutkan dengan kisahnya mengenai bagaimana ia bertahun-tahun mendapat kekangan hukum, diasingkan, dipenjarakan, dan tentang beberapa upaya pembunuhan, termasuk dimasukkan ke dalam karung yang diisi dengan batu, dilemparkan ke Laut China, dan diselamatkan oleh helikopter CIA. Dia menceritakan kepada saya tekanan yang dibebankan kepadanya untuk bekerja sama dengan rezim militer di utara. Dia bahkan — 456 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain pernah ditawari jabatan presiden tetapi dia menolaknya, karena mengetahui bahwa pada akhirnya dia hanya akan menjadi boneka dari kediktatoran. Mereka mengancam untuk membunuhnya jika tidak bersedia mematuhi mereka. Dia berkata, "Kalau begitu bunuh saja saya, karena jika Anda membunuh saya, saya hanya akan mati satu kali, tetapi jika saya bekerja sama dengan Anda, saya akan mati 100 kali setiap hari sampai akhir hidup saya." Dia menceritakan kepada saya kisah kesetiaan dan dukungan dari keluarganya dalam ujian panjang yang menyiksanya. Dia juga bercerita mengenai imannya sebagai orang yang baru memeluk agama Kristen dan keyakinannya yang mendalam pada manusia maupun kekuatan yang luar biasa dari demokrasi. Dia mengomu- nikasikan keyakinannya mengenai nilai dan potensi yang ada di dalam diri setiap manusia, dan keyakinannya akan hak untuk meng- ekspresikan diri. Dia memberikan kepada saya sebuah buku yang amat pribadi, berisi surat-surat yang dia tulis kepada orang-orang yang dicintainya saat dia dipenjara, berisi keyakinan dan komit- mennya yang mendalam. Saya sekarang memahaminya. Setiap pria memberikan hidupnya pada apa yang diyakininya. Setiap wanita memberikan hidupnya pada apa yang diyakininya. Kadang-kadang orang hanya meyakini sedikit hal atau tidak meyakini apa pun, sehingga mereka hanya memberikan sedikit atau tidak memberikan apa pun. . 15 JOANNE D'ARC KEWIBAWAAN MORAL SEBAGAI EKOSISTEM Saya pernah bekerja dengan presiden sebuah negara Dunia Ketiga yang banyak mengalami korupsi, kekerasan, pemberontakan, dan peperangan yang terus berjalan selama bertahun-tahun. Presiden — 457 — Soya sekarang memahaminya. Setiap pria memberikan hidupnya pada apa yang diyakininya. Setiap wanita memberikan hidupnya pada apa yang diyakininya. Kadang-kadang orang hanya meyakini sedikit hal atau tidak meyakini apa pun, sebingga mereka hanya memberikan sedikit atau tidak memberikan apa pun. . 15 JOANNE D'ARC THE 8TH HABIT tersebut adalah orang yang memiliki keberanian yang hebat. Dia dengan berani menyuarakan pentingnya aturan hukum dan konstitusi, dan tak mau kompromi dengan para teroris dan organisasi teroris. Dia menjadi semakin dipercaya dan amat populer. Saya bertanya kepadanya apa warisan yang ingin dia tinggalkan sehingga pekerjaannya bisa berjalan terus dan terlembagakan. Saat kami berbicara, menjadi semakin jelas bagi dirinya bahwa kewibawaan moral pribadi tidak cukup. Dia bisa melihat perlunya kewibawaan moral visioner dan kewibawaan moral institusi sehingga rakyatnya bisa menerima visinya untuk menciptakan kedamaian melalui penegakan hukum dan kemakmuran melalui komunikasi Alternatif Ketiga/sinergis, dan bahwa prinsip-prinsip yang mendasarinya harus dicangkokkan ke dalam struktur dan sistem pemerintahan. Lalu secara perlahan-lahan, sebuah masyarakat madani bisa berkembang dengan kewibawaan moral budaya—di mana norma-norma dan aturan tak tertulis pada masyarakat bisa menopang aturan-aturan hukum, mendorong munculnya pemikiran bahwa masyarakat harus ikut mencegah kejahatan, dan ikut bertanggung jawab atas keamanan masyarakat, bertanggung jawab atas terwujudnya kesejahteraan dan pendidikan masyarakat umum. Dia bisa merasakan bagaimana model yang mendasari Kebiasaan Ke-8, yaitu "Menemukan Suara Anda dan Mengilhami Orang Lain untuk Menemukan Suara Mereka", menggambarkan keempat bentuk kewibawaan moral ini. Kewibawaan moral budaya selalu berkembang secara amat lambat, seperti yang terjadi di seluruh dunia, termasuk di Amerika Serikat. Sekalipun demikian, amat berguna untuk melihat seperti apa ekosistem dari keempat jenis kewibawaan moral tersebut—bagaimana semua itu saling berkaitan dan saling tergantung, seperti sebuah ekosistem fisik. Esensi dari kebijaksanaan adalah melihat keterkaitan dari segala hal. — 458 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain GANDHI Mahatma Gandhi adalah fenomena yang luar biasa. Cara mudah untuk mempelajari kehidupannya adalah melalui film Gandhi. Dalam film tersebut, Anda akan melihat seseorang yang memiliki kelemahan dan kebanggaan diri, tetapi sekaligus juga seseorang yang menggunakan anugerah sejak lahir yang diberikan kepadanya untuk mengembangkan sikap rendah hati, keberanian, integritas, disiplin, dan visi. Anda akan melihat seseorang yang menundukkan kecerdasan otaknya di bawah arahan hati nurani, sehingga kecerdasan otaknya ia tundukkan pada kecerdasan spiritualnya. Anda akan melihat seseorang yang merasa harus mendapatkan hubungan yang penuh kepercayaan dengan istrinya sebelum dia bisa mengembangkan kemerdekaan, kekuatan, dan kewibawaan moral untuk membawa kerumunan besar rakyat India yang marah menuju Alternatif Ketiga yang lebih tinggi, sehingga mencapai titik di mana mereka bersedia menyerahkan hidup mereka demi tujuan yang mereka yakini bersama. Anda akan melihat seseorang yang hidupnya menggambarkan kekuatan kebijaksanaan Yunani kuno, "Kenali dirimu, kendalikan dirimu, berikan dirimu." Gandhi adalah sebuah contoh yang amat indah dari seseorang yang mengembangkan kewibawaan moral yang luar biasa melalui visi, disiplin, dan gairah yang dipandu oleh hati nurani—dan dunia menjadi tempat yang berbeda karena dirinya. India, negara terbesar kedua di dunia, dengan lebih dari satu milyar manusia, menjadi negara demokrasi merdeka karena dirinya. Bukankah amat luar biasa bahwa dia tidak pernah menduduki jabatan pemerintahan dan tak memiliki kekuasaan formal? Dia sendiri mengatakan bahwa orang biasa mana pun yang menggunakan kekuatan yang dimilikinya bisa melakukan hal yang sama. Saat Anda menyaksikan film Gandhi, yang memenangkan Academy Award untuk Film Terbaik pada tahun 1982, pelajari nuansa kata-kata dan ekspresi wajah, mengenai inisiatif dan reaksinya, mengenai pengembangan aturan tak tertulis, norma-norma, nilai- — 459 — THE 8TH HABIT nilai, tujuan, dan visi. Ini adalah film yang layak ditonton dengan orang-orang yang Anda cintai dan rekan-rekan kerja Anda. ANUGERAH SEJAK LAHIR, PENGARUH BUDAYA, DAN KEBIJAKSANAAN Menemukan Suara Anda dan Mengilhami Orang Lain Untuk Menemukan Suara Mereka mengungkapkan bagaimana, sedikit demi sedikit, dengan memanfaatkan anugerah bawaan yang kita miliki sejak lahir, kita bisa memperkenalkan sebuah budaya baru, yang dengan menggunakan metafora komputer bisa kita sebut sebagai perangkat lunak. Komputer sehebat apa pun tak bisa beroperasi tanpa perangkat lunak. Individu, organisasi, dan masyarakat juga tidak bisa beroperasi di luar aturan-aturan budaya tak tertulis, norma- norma, dan keyakinan mereka—kecuali jika Anda adalah Muhammad Yunus (lihat Bab 1), yang visinya mengenai manusia, disiplinnya, dan semangatnya dikuatkan dan diarahkan oleh hati nuraninya, sehingga pada akhirnya perangkat lunak yang lama bisa tergantikan. Berkat orang seperti Muhammad Yunus itu, bukan hanya orang per orang saja yang berubah, tetapi paradigma yang kaku dan mengekang, yang selama ini hidup di lingkungan keluarga, lembaga, dan masyarakat juga berubah. Cerita mengenai Muhammad Yunus itu merupakan gambaran yang indah mengenai bagaimana kita bisa mengatasi prasangka atau penghakiman tanpa dasar. Anda bisa melihat bagaimana kerendahan hati Yunus, dan keberaniannya membuahkan integritasnya, dan pada gilirannya juga membuahkan kebijaksanaan dan mentalitas berkelimpahannya. Anda juga bisa melakukan hal yang sama. Anda bisa membuat "Menemukan Suara Anda dan Mengilhami Orang Lain untuk Menemukan Suara Mereka" sebagai sebuah kebiasaan yang akan membentuk PENGETAHUAN, SIKAP, dan KEAHLIAN. Anda tinggal mendengarkan hati nurani Anda, yang merupakan sumber kebijaksanaan Anda sendiri, dan memerhatikan bagaimana Anda bisa melihat pengaruh budaya atau perangkat lunak yang cacat — 460 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain pada berbagai tingkatan kebutuhan manusia yang dijelaskan di bawah ini. Masing-masing muncul dalam bentuk sebuah dilema. Pada tingkat pribadi, tidakkah Anda akan sepakat bahwa manusia menginginkan kedamaian pikiran dan hubungan yang baik, tetapi tidakkah Anda akan juga sepakat bahwa manusia ingin mempertahankan kebiasaan-kebiasaan dan gaya hidup mereka? Apa yang akan dikatakan oleh hati nurani yang telah dipenuhi dengan kebijaksanaan? Tidakkah Anda akan setuju bahwa seseorang, dengan salah satu cara, perlu memenangkan sebuah kemenangan pribadi dengan mengorbankan apa yang dia inginkan untuk tujuan yang lebih tinggi dan lebih penting, demi sesuatu yang benar? Ambillah dilema pada tingkat hubungan. Tidakkah Anda akan setuju bahwa hubungan dibangun atas dasar kepercayaan? Tidakkah Anda juga setuju bahwa sebagian individu lebih banyak berpikir mengenai "aku"—keinginanku, kebutuhanku, hak-hakku? Apa yang akan dikatakan oleh kebijaksanaan? Tidakkah kebijaksanaan akan membuat kita berfokus pada prinsip-prinsip pembangun kepercayaan dan kesediaan untuk mengorbankan "aku" demi "kita"? Mari melihat dua dilema pada tingkat organisasional. Tidakkah sudah biasa bahwa manajemen menginginkan hasil lebih banyak dengan sumber daya lebih sedikit, yakni produktivitas lebih besar dengan biaya lebih rendah, dan bahwa karyawan menginginkan untuk mendapatkan lebih banyak dengan memberikan lebih sedikit waktu dan upaya? Tidakkah ini sebuah fenomena yang sudah umum? Apa yang akan dikatakan oleh kebijaksanaan? Bagaimana kalau kita mengembangkan misi bersama dan dengan semangat menang-menang bersepakat untuk meraih kinerja Alternatif Ketiga, dengan mengorbankan pendekatan yang menekankan kontrol atau merendahkan orang lain, dan lebih menekankan pemberdayaan, sehingga pihak manajemen dan karyawan sama-sama bisa membebaskan potensi manusiawinya dan menghasilkan lebih banyak dengan sumber daya lebih sedikit? Ambillah dilema organisasional yang amat sering ditemui— pikirkan dengan hati-hati mengenai hal ini—tidakkah bisnis — 461 — THE 8TH HABIT dijalankan oleh aturan-aturan ekonomi di pasar? Tetapi pikirkan juga mengenai hal ini—tidakkah organisasi dijalankan oleh aturan-aturan budaya di tempat kerja? Dengan kata lain, ada dua himpunan aturan yang berbeda yang bekerja—aturan-aturan ekonomi dan budaya. Apa yang dikatakan oleh kebijaksanaan? Bagaimana jika Anda bisa membawa pasar ke dalam budaya di tempat kerja sehingga setiap orang dan tim, dengan menggunakan kriteria yang berprinsip, akan memiliki akses terhadap informasi 360-derajat dan/atau Papan Skor yang seimbang? Tidakkah informasi ini, bila digabungkan dengan imbalan ekstrinsik sekaligus intrinsik, akan menciptakan sebuah rangsangan alamiah bagi mereka untuk sepenuhnya berfokus pada kebutuhan manusia di pasar dan kebutuhan semua pemegang kepentingan? Anda bahkan dapat menerapkan kebijaksanaan ini pada masyarakat untuk menghadapi dilema fundamentalnya. Secara singkat, tidakkah Anda setuju bahwa masyarakat berjalan sesuai dengan nilai-nilai sosialnya yang dominan? Tetapi juga, tidakkah Anda sepakat bahwa masyarakat harm hidup dengan konsekwensi dari tindakan-tindakan yang melanggar hukum alam dan prinsip? Bagaimana jika Anda bisa menyelaraskan nilai-nilai sosial, aturan-aturan tak tertulis, dan hukum-hukum dengan prinsip-prinsip dan mengorbankan kepentingan-kepentingan khusus demi kesejahteraan bersama? Bisakah Anda melihat bagaimana konteks yang lebih besar dari kebijaksanaan dalam melayani kebutuhan manusia bisa memecahkan dilema-dilema semacam ini? Bisakah Anda melihat juga mengapa pengorbanan menjadi sesuatu yang harus dilakukan? Pengorbanan berarti berhenti melakukan sesuatu yang baik untuk melakukan sesuatu yang lebih baik lagi, sehingga bila visi Anda untuk mencapai suatu memang kuat, Anda tidak akan menyebutnya sebagai pengorbanan, sekalipun seorang pengamat dari luar akan me- nyatakannya demikian. Jenis pengorbanan yang jelas menyentuh hati seperti itulah yang menjadi inti dari kewibawaan moral. — 462 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain PEMECAHAN MASALAH MELALUI SEBUAH MODEL BERPUSATKAN PADA PRINSIP Telah saya katakan di awal buku ini bahwa jika Paradigma Pribadi Utuh dari kodrat manusia memang akurat, hal itu mestinya akan memberikan sebuah kemampuan yang hebat bagi Anda untuk menjelaskan, memprediksi, dan mendiagnosis masalah-masalah terbesar di dalam organisasi Anda. Saya bersungguh-sungguh. Saya benar-benar yakin bahwa model pribadi utuh yang sederhana, dan proses pengembangan yang sederhana itu adalah kesederhanaan yang didapat setelah melewati kerumitan. Selama bertahun-tahun saya telah bertanya kepada ratusan ribu orang di seluruh dunia untuk mengidentifikasi satu tantangan pribadi mereka yang terbesar—tantangan yang membuat mereka tetap terjaga pada malam hari. Lalu saya bertanya kepada orang-orang itu untuk mengidentifikasi satu masalah profesional atau organisasional yang terbesar. Berikut adalah ringkasan dari jawaban yang paling sering diberikan (perhatikan kemiripannya dengan rasa sakit dan tantangan yang disebutkan pada bagian awal buku ini): TANTANGAN PRIBADI TANTANGAN PROFESIONAL/ORGANISASIONAL 1. Finansial, uang 1. Beban kerja, tenggat waktu—tidak mampu mencapai sasaran 2. Keseimbangan hidup, tidak cukup waktu 2. Waktu dan sumber daya tidak memadai 3. Kesehatan 3. Bertahan secara finansial 4. Hubungan—pasangan, anak, teman 4. Rendahnya kepercayaan 5. Membesarkan dan mendisiplinkan anak-anak 5. Kegagalan pemberdayaan 6. Keraguan diri 6. Perubahan dan ketidakpastian 7. Ketidakpastian, perubahan 7. Terus mengikuti perkembangan teknologi 8. Kurangnya keahlian atau pendidikan 8. Rasa bingung —kurangnya visi dan nilai-nilai bersama 9. Kekurangan makna 9. Kepuasan kerja—tidak menikmati pekerjaan 10. Tidak adanya kedamaian 10 Kurangnya integritas pada diri atasan/manajemen puncak TABEL 11 — 463 — THE 8TH HABIT Sekali lagi, saya yakin bahwa Anda bisa mengambil tantangan pribadi atau organisasi mana pun dan dengan kerangka prinsip yang di dalam buku ini dibentuk ke dalam tiga model keagungan, Anda akan mengetahui bagaimana cara memecahkan masalah itu. Coba ambil tantangan mana pun yang Anda hadapi, dan pikirkan mengenai apa yang bisa Anda lakukan melalui visi, disiplin, gairah, hati nurani, dan 7 Kebiasaan secara pribadi, dengan menjadi panutan, merintis jalan, menyelaraskan, dan memberdayakan sebagai seorang pemimpin, dan dengan menunjukkan kejelasan visi, komitmen, penerjemahan, sinergi, dan upaya yang membuat orang lain lebih mampu serta akuntabilitas dalam konteks misi, visi, dan nilai-nilai di dalam sebuah organisasi. Seperti hubungan ekologis antara keempat dimensi kewibawaan moral, Anda akan menemukan sebuah ekologi dan urutan yang mendalam antara model-model keagungan dan berbagai unsurnya di dalam memecahkan tantangan-tantangan Anda. Lihat lagi model fokus dan pelaksanaan yang berprinsip yang ditunjukkan pada Gambar 15.6. GAMBAR 15.6 — 464 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain Anda mungkin juga tertarik untuk melihat seberapa praktis kerangka kerja buku ini dengan melihat ke Lampiran 7 mengenai Kisah Max dan memerankan diri sebagai bilah kemudi kecil. Lampiran 7 menunjukkan bagaimana Max dan Pak Harold bisa menggunakan lensa pemecahan masalah dari 4 Peran Kepemimpinan untuk mentransformasikan cara kerja mereka dan memecahkan tantangan-tantangan terberat mereka. Pertimbangkan lebih jauh lagi kekuatan menyeluruh dari model pribadi utuh (tubuh, pikiran, hati, dan jiwa). Paradigma pribadi utuh itu berurusan dengan keempat kecerdasan—IQ, EQ, PQ, dan SQ. Hal itu mewakili empat motivasi/kebutuhan—untuk hidup, mencintai, belajar, meninggalkan warisan. Hal itu mewakili empat atribut kepemimpinan pribadi—visi, disiplin, gairah, dipandu oleh hati nurani. Pada akhirnya, hal itu mewakili keempat atribut secara lebih luas pada organisasi (termasuk keluarga) dalam bentuk empat peran—menjadi panutan, merintis jalan, menyelaraskan, dan memberdayakan (lihat Gambar 15.7). GAMBAR 15.7 Menemukan Suara Anda adalah sebuah konsep sinergis yang menegaskan bahwa suatu kesatuan utuh lebih besar daripada jumlah dari tiap-tiap bagiannya, sehingga jika Anda menghargai, — 465 — THE 8TH HABIT mengembangkan, mengintegrasikan, dan menyeimbangkan keempat bagian dan kodrat Anda tersebut, Anda akan berada di jalur yang mewujudkan potensi Anda sepenuhnya dan mencapai pemenuhan yang bertahan lama. Bukalah hati Anda. Ambillah pendekatan pribadi utuh—tubuh, pikiran, hati, dan jiwa—dan lihatlah betapa hebatnya ungkapan "bukalah hati Anda" itu. Secara fisik, jagalah pembuluh darah Anda agar tetap bersih dengan mengatur pola makan dan olahraga yang benar, sehingga jantung Anda kuat dan sehat. Bukalah hati Anda secara emosional sehingga Anda bersedia melibatkan orang lain dalam masalah yang Anda hadapi dan mencari solusi bersama-sama, dan mendengarkan secara mendalam untuk memahami. Bukalah hati Anda secara mental sehingga Anda secara terus-menerus belajar, melihat manusia sebagai pribadi utuh, dan membebaskan diri Anda dari pemikiran "serba pintas", sehingga kepemimpinan benar-benar menjadi pilihan Anda. Bukalah hati Anda secara spiritual sehingga kehidupan Anda didasari oleh kebijaksanaan yang lebih tinggi, oleh hati nurani ilahi yang menjunjung tinggi etika yang mengajarkan untuk "mencari diri dengan cara merendahkan diri melalui pelayanan terhadap orang lain"—mencapai kebaikan dengan melakukan ke- baikan dengan sebaik-baiknya. Gabungkan semua kecerdasan Anda dan bulatkan tekad, dan bekerjalah dengan semangat Winston Churchill: "Bagi setiap manusia akan tiba saat-saat istimewa di dalam kehidupannya ketika secara metaforis dia ditepuk di bahu dan diberi tawaran untuk melakukan sesuatu yang istimewa, yang amat unik baginya, dan sesuai benar dengan bakat-bakatnya. Betapa tragisnya jika pada saat itu dia tidak siap atau tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk pekerjaan yang akan merupakan saat-saat terbaiknya itu." — 466 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain KESIMPULAN Buku ini pada dasarnya mencoba untuk mengajarkan satu paradigma dasar: bahwa manusia adalah manusia utuh—tubuh, pikiran, hati, dan jiwa. Saat seseorang menjalankan proses Kebiasaan ke-8 secara berurutan, yaitu "menemukan suaranya sendiri", lalu membuat pilihan untuk memperluas pengaruhnya dengan "mengilhami orang lain untuk menemukan suara mereka", dia meningkatkan kebebasan dan kemampuan memilihnya untuk memecahkan tantangan-tan- tangan terbesarnya dan melayani berbagai kebutuhan manusia. Dia juga belajar bagaimana kepemimpinan pada akhirnya merupakan sebuah pilihan^ bukan jabatan, sehingga kepemimpinan, seni yang me- mampukan orang lain itu, bisa tersebar secara meluas di dalam organisasi dan masyarakat, dan dengan demikian kita memimpin (memberdayakan) manusia, sementara kita mengelola atau mengon- trol barang-barang. Menyangkut paradigma manusia, kita telah belajar bahwa dari dirinya sendiri setiap manusia amat berharga, dan dianugerahi dengan potensi maupun kapasitas yang luar biasa dan hampir tak terbatas. Kita telah belajar bahwa jalur untuk memperbesar kapasitas tersebut adalah dengan memanfaatkan sebaik mungkin anugerah dan bakat- bakat kita itu. Lalu, hampir seperti bunga yang bermekaran di musim semi, anugerah dan bakat-bakat yang lain akan diberikan atau terbuka bagi kita, dan kapasitas "yang telah terpasang" pada keempat bagian kodrat kita akan mendapatkan pembebasan sehingga kita bisa menjalani sebuah kehidupan yang seimbang, terintegrasi dan memiliki daya pengaruh. Hal yang sebaliknya juga bisa terjadi. Jika kita mengabaikan anugerah dan bakat-bakat kita, seperti otot yang tidak dipakai, semuanya akan mengerut atau menyusut dan lenyap. Kita juga telah belajar bahwa budaya tempat kita hidup dan bekerja telah "memrogram" kita agar menjadi biasa-biasa saja. Seperti perangkat lunak, budaya kita mengkondisikan kita untuk mencapai kinerja jauh di bawah potensi kita yang sebenarnya. Kalau kita — 467 — THE 8TH HABIT tidak memperlakukan manusia sebagai pribadi utuh, sama saja kita memperlakukannya sebagai barang, dengan mencoba mengontrol dan mengelolanya. Paradigma Era Industri yang mengandalkan kontrol dan komando membuat orang percaya bahwa sumber kekayaan yang terbesar terletak pada modal dan peralatan, bukan pada manusia. Kita juga telah belajar bahwa kita memiliki kemampuan untuk memrogram ulang perangkat lunak tersebut, dan kekuatan ini akan mengilhami kita untuk memimpin (mem- berdayakan) manusia, yang memiliki kekuatan untuk memilih, dan mengelola barang, yang tak bisa memilih. Paradigma proses perkembangan kita menjawab pertanyaan- pertanyaan "bagaimana" dan "kapan", dan mengajarkan pada kita untuk terlebih dahulu mengalahkan diri kita dengan menge- sampingkan apa yang kita inginkan sekarang untuk mendahulukan apa yang kita inginkan nanti. Prosesnya akan semakin menarik karena proses itu akan semakin hebat dalam memperluas pilihan dan kapasitas kita. Jika kita mengikuti prinsip-prinsip (yang disimbolkan dengan sebuah kompas yang selalu menunjuk ke arah utara), kita secara perlahan-lahan akan mengembangkan kewibawaan moral. Orang lain akan memercayai kita, dan jika kita benar-benar meng- hargai mereka, melihat nilai diri dan potensi mereka, dan melibatkan mereka, kita bisa sampai pada tahap memiliki visi bersama. Jika melalui kewibawaan moral kita (keagungan primer), kita raen- dapatkan kekuasaan formal atau jabatan (keagungan sekunder), kita bisa secara bersama-sama melembagakan prinsip-prinsip ini, sehingga tubuh dan jiwa akan bisa terus-menerus dipelihara. Akibatnya, kita akan memiliki kebebasan dan kemampuan yang luar biasa untuk memperluas dan memperbesar darma bakti kita. Secara singkat, kepemimpinan yang mengilhami orang agar dengan sukarela mengikuti kita hanya akan muncul jika kita meletakkan pelayanan di atas kepentingan diri kita. — 468 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain Organisasi, baik swasta maupun pemerintahan, belajar bahwa mereka hanya akan bisa bertahan secara berkelanjutan jika mereka melayani kebutuhan-kebutuhan manusia. Sekali lagi, prinsipnya adalah pelayanan melampaui diri sendiri. Itulah unsur pembentuk kesuksesan yang sesungguhnya. Ini bukan mengenai "apa bagian saya," tetapi mengenai "apa yang bisa saya sumbangkan?" Saya mencari Tuhan dan tak bisa menemukan-Nya. Saya mencari jiwa saya dan jiwa saya menghindari saya, Saya mencari saudara saya untuk melayani kebutuhannya, Dan saya menemukan ketiganya—Tuhan saya, jiwa saya, dan saudara. BEBERAPA RATA AKHIR Bagi Anda, para pembaca, sekali lagi saya ingin menegaskan nilai dan potensi yang ada pada diri Anda. Dengan tulus saya berharap prinsip-prinsip di dalam buku ini telah saya komunikasikan dengan cukup jelas, sehingga Anda tidak hanya bisa melihat nilai dan potensi di dalam diri Anda, tetapi juga dapat Menemukan Suara Anda dan dapat menjalani kehidupan yang agung dengan mengilhami banyak orang, organisasi, dan masyarakat untuk menemukan suara mereka. Bahkan jika Anda tinggal di sebuah lingkungan yang mengerikan, dalam kondisi semacam itu Anda akan bisa menemukan panggilan Anda untuk memilih respons Anda. Itulah saatnya "kehidupan memanggil kita" untuk melayani kebutuhan orang-orang di sekeliling kita. Dalam melakukan hal inilah kita menemukan "suara" sejati kita dalam kehidupan. Haddon Klingberg, Jr., penulis biografi Viktor dan Elly Frankl, When Life Calls Out to Us (satu dari dua proyek yang — 469 — Saya mencari Tuhan dan tak bisa menemukan-Nya. Saya mencari jiwa saya dan jiwa saya menghindari saya, Saya mencari saudara saya untuk melayani kebutuhannya, Dan saya menemukan ketiganya—Tuhan saya, jiwa saya, dan saudara. ANONIM THE 8TH HABIT dikerjakannya sebelum meninggal dunia), mengartikulasikan tema sentral dari kehidupan Frankl ini sebagai berikut: Bagi Frankl, karena spiritualitas dalam esensinya adalah transendensi diri, spiritualitas akan membawa kebebasan manusia. Kebebasan di sini lebih merupakan kebebasan untuk daripada kebebasan dari. Kita tidak bebas dari kodrat biologis kita, baik itu dorongan naluriah, warisan genetik, atau kemampuan maupun ketidakmampuan dari otak dan tubuh kita. Kita juga tidak bebas dari pengaruh sosial, perkembangan, dan lingkungan. Tetapi kita bebas untuk mengambil pendirian terhadap itu semua, bahkan untuk melawannya. Kita bebas untuk melakukan apa yang kita inginkan dengan kartu- kartu yang telah kita dapatkan, untuk memilih respons apa yang akan kita buat terhadap kejadian-kejadian yang menentukan nasib kita, untuk menentukan tujuan atau orang yang akan menerima pengabdian kita. Dan kebebasan untuk ini membawa sebuah kewajiban untuk. Masing-masing dari kita memiliki tanggung jawab terhadap sesuatu, kepada seseorang. Dengan mempergunakan kebebasan untuk ber- tindak yang kita miliki secara bertanggung jawab di dunia ini, kita akan menemukan makna dalam hidup kita. Baru saat keinginan kita untuk mencari makna ini mengalami frustrasi, kita bertekad mencari kesenangan pribadi (Freud), atau mencari keberhasilan finansial dan sosial (Adler). Saat seseorang melaksanakan kebebasan dan tanggung jawab spiritualnya, akan ada berbagai hasil: kedamaian pikiran, hati nurani yang baik, dan kepuasan. Hal ini akan timbul secara alamiah—bisa dikatakan sebagai hasil sampingan. Tetapi usaha untuk mengejar itu semua secara langsung akan membuat pencapaiannya justru tidak mungkin atau peluangnya justru tertutup. Upaya keras untuk menemukan kedamaian pikiran justru membuat seseorang tegang. Berkonsentrasi untuk meraih hati nurani yang baik mungkin justru akan membuat kita munafik atau merasa bersalah—atau keduanya sekaligus. Menjadikan kesehatan sebagai tujuan utama mungkin — 470 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain akan menyebabkan hipokondria, yaitu suatu kelainan jiwa di mana seseorang begitu takut terhadap kemungkinan dirinya kena penyakit tertentu. Bagi Frankl, itu semua bukanlah tujuan akhir yang perlu diraih demi tujuan itu sendiri. Baginya, hal itu akan mengikuti secara alamiah bagi orang yang hidup demi sesuatu yang lain, sesuatu yang lebih besar.16 Dengan keyakinan saya yang paling mendalam, saya ingin meneguhkan Anda dengan kata-kata Jenderal Joshua Lawrence Chamberlain: Inspirasi mengenai sebuah tujuan mulia yang melibatkan ke- pentingan banyak orang memungkinkan seseorang untuk melakukan hal-hal yang tidak mereka impikan bisa mereka lakukan sebelumnya, dan tidak bisa mereka lakukan sendiri. Kesadaran akan kebersamaan, secara vital, dengan sesuatu yang lebih besar daripada individualitas, dan kesadaran bahwa kita merupakan bagian dari sebuah kepribadian yang jangkauannya dalam dimensi waktu dan tempat sama sekali tak kita ketahui, akan memperbesar hati kita hingga mencapai batas-batas ideal jiwa, dan membangun karakter yang tertinggi.17 KAKEK SAYA, Stephen L Richards, adalah salah seorang mentor yang paling berpengaruh bagi saya. Cinta, penghormatan, dan kekaguman saya terhadapnya tidak ada batasnya. Kehidupannya sepenuhnya diserahkan untuk melayani orang lain. Mereka yang mengenalnya menganggapnya sebagai salah seorang yang paling bijaksana yang pernah mereka kenal. Saya menutup buku ini dengan rasa syukur atas semboyan hidup yang dia bagikan kepada saya: Kehidupan adalah misi dan bukan sebuah karier, dan tujuan dari semua pendidikan maupun pengetahuan kita adalah agar kita bisa lebih baik mewakili Dia dan melayani misi kehidupan itu dalam nama-Nya dan menuju tujuan-tujuan-Nya. — 471 — THE 8TH HABIT TANYA & JAWAB T: Mengapa pengorbanan amat penting bagi kewibawaan moral? J: Pengorbanan berarti melepaskan sesuatu yang baik demi mencapai sesuatu yang lebih baik lagi. Hal itu juga berarti naik ke tingkat yang lebih tinggi. Jika seseorang memiliki sebuah visi yang melampaui dirinya sendiri, yang berfokus pada sebuah tujuan atau proyek penting dan dirinya terkait secara emosional ter- hadapnya, jalur yang paling sedikit hambatannya adalah meletakkan pelayanan melampaui diri sendiri. Bagi orang tersebut, hal itu bukanlah pengorbanan. Bagi seorang pengamat di luar, hal itu mungkin tampak seperti sebuah pengorbanan karena dia melepaskan sejumlah hal yang baik, yang dirasakannya saat ini. Kebahagiaan pada dasarnya adalah hasil sampingan dari kesediaan kita untuk mengalahkan apa yang kita inginkan saat ini dan mendahulukan apa yang kita inginkan nanti. Pengorbanan justru merupakan jalur yang paling sedikit hambatannya bagi orang yang secara mendalam terkait secara spiritual maupun emosional terhadap sebuah tujuan mulia atau panggilan atau pelayanan terhadap orang lain. Baginya jalur itu sama sekali bukan jalur yang paling banyak hambatannya. Melayani melampaui diri sendiri adalah prinsip etis dari semua agama besar dan semua falsafah maupun psikologi yang bisa bertahan dalam jangka panjang. Albert Schweitzer mengatakan, "Saya tidak tahu seperti apa takdir Anda nantinya, tetapi ada satu hal yang saya tahu: di antara Anda yang akan benar-benar bahagia adalah mereka yang mencari dan menemukan cara untuk melayani." T: Dahulu, istilah yang populer adalah TQM (Total Quality Management) dan kualitas; kemudian berubah menjadi pem- — 472 — Mempergunakan Suara Kita dengan Bijaksana untuk Melayani Orang Lain berdayaan; dan istilah yang populer sekarang adalah inovasi. Apa yang akan populer besok? J: Saya kira istilah yang akan populer besok adalah kebijaksanaan. Jika Anda tidak memiliki prinsip-prinsip pada inti hati dan jiwa seseorang maupun di dalam berbagai hubungan dan budaya organisasi, Anda tidak akan bisa membangun kepercayaan yang tinggi. Dan tanpa kepercayaan yang tinggi, Anda tidak akan bisa melakukan pemberdayaan. Jika peraturan mengambil alih penilaian manusia, Anda tidak bisa memupuk iklim inovasi dan kreativitas. Anda justru hanya akan memupuk budaya menjilat. Tanpa kepercayaan tinggi dan struktur yang selaras serta sistem yang didasarkan pada paradigma berkelimpahan, Anda tidak bisa melakukan TQM atau kualitas. Sebagai sebuah kebutuhan, Era Kebijaksanaan, dalam pandangan saya, akan mengikuti Era Informasi, di mana esensi kepemimpinan adalah menjadi pemimpin pelayan. T: Saya menyukai konsep organisasi yang berprinsip. Apakah hal itu mungkin dilakukan untuk masyarakat? J: Sudah pasti. Jika Anda bisa mengumpulkan cukup banyak orang yang peduli, yang merupakan pemimpin-pemimpin alamiah maupun formal di dalam bidang pendidikan, bisnis, pemerintahan dan profesi lain, dan bahkan orang-orang tanpa kekuasaan formal yang memiliki kewibawaan moral yang besar maupun minat yang kuat, dan Anda melibatkan mereka dalam proses untuk mengajarkan 7 Kebiasaan dan empat peran kepada para organisasi dan keluarga di seluruh komunitas, akan tampak hasil yang amat luar biasa yang muncul dari situ. Kami telah melakukan hal ini di banyak sekali komunitas di seluruh penjuru dunia. — 473 — DUA PULUH PERTANYAAN YANG PALING SERING DIAJUKAN Tl: Saya merasa hampir mustahil bisa mengubah kebiasaan saya. Apakah ini realistik? Apakah saya unik? J: Anda tidak sendirian. Biarkan saya jelaskan kenapa. Mungkin Anda ingat, atau telah menyaksikan video atau film mengenai penerbangan Apollo 11 ke bulan. Dulu, siapa pun di antara kita pasti terpaku menyaksikan hal itu. Kita hampir tak percaya bahwa ada manusia yang bisa menginjakkan kakinya dan berjalan di bulan. Tahukah Anda sebagian besar tenaga dan energi untuk melakukan perjalanan ke bulan itu dihabiskan di mana? Apakah selama menempuh empat ratusan kilo meter menuju bulan? Atau saat kembali ke bumi? Saat mengitari bulan? Me- misahkan diri dan menyatu kembali dengan modul yang me- reka pakai untuk mencapai bulan? Lepas landas untuk me- ninggalkan bulan? Bukan, bukan semua itu! Bahkan bukan gabungan dari semua itu. Yang benar adalah: saat lepas landas meninggalkan bumi. Sebagian besar energi digunakan dalam beberapa menit pertama saat roketnya lepas landas meninggalkan bumi—dalam beberapa kilometer pertama dari perjalanan ke luar ang- kasa itu. Ya, energi yang digunakan untuk itu jauh lebih besar — 474 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan daripada yang digunakan untuk menempuh ratusan ribu kilometer saat menuju dan meninggalkan bulan, dalam beberapa hari. Daya tarik gravitasi terhadap wahana angkasa luar itu saat menempuh beberapa kilometer ketika lepas landas meninggalkan bumi begitu besar. Diperlukan tenaga luar biasa untuk mengatasi daya tarik gravitasi dan hambatan atmosfer untuk akhirnya bisa mengorbit. Tetapi, begitu mereka berhasil melewati saat-saat kritis itu, hampir tak diperlukan tenaga sama sekali untuk melakukan semua hal lainnya. Ketika salah seorang astronot ditanya berapa banyak tenaga yang diperlukan untuk memisahkan modul yang akan dipakai untuk berjalan di bulan dengan modul komandonya agar dia bisa menginjakkan kakinya di bulan dan bisa melakukan penelitiannya di sana, jawabnya adalah "Lebih kecil daripada napas seorang bayi." Perjalanan ke bulan ini merupakan perumpamaan yang baik untuk menggambarkan upaya kita untuk meninggalkan kebiasaan lama dan menciptakan kebiasaan baru. Gravitasi bumi bisa disamakan dengan kebiasaan yang sudah mengakar, suatu kecenderungan yang sudah terprogram sebagai akibat dari kekhasan gen, lingkungan, orangtua dan figur lain yang penting bagi kita. Atmosfer bumi bisa disamakan dengan budaya masyarakat dan organisasi kita. Semua itu merupakan kekuatan yang besar, dan kita harus memiliki kekuatan ke- hendak di dalam diri kita yang lebih besar daripada kedua kekuatan itu, agar kita bisa lepas dari pengaruhnya. Diperlukan kekuatan luar biasa untuk itu, tetapi begitu kita melepaskan diri dari pengaruhnya, kita akan terkagum- kagum dengan kebebasan yang tiba-tiba kita rasakan. Ketika sedang lepas landas meninggalkan bumi, astronot hanya memiliki sedikit kekuatan dan kebebasan. Yang bisa mereka lakukan adalah menjalankan program yang sudah dicanangkan, tetapi begitu mereka berhasil melepaskan diri dari gravitasi — 475 — THE 8TH HABIT dan hambatan yang ada di sekitar mereka, serta merta mereka mengalami kebebasan yang luar biasa. Mereka juga memiliki banyak pilihan dan alternatif. Bila Anda beranjak untuk memulai perjalanan Anda guna Menemukan Suara Anda dan Mengilhami Orang Lain untuk Menemukan Suara Mereka, Anda akan mengembangkan ke- kuatan yang muncul dari kebiasaan baru untuk tumbuh dan berubah di dunia modern yang sarat dengan tantangan, kom- pleksitas dan kesempatan ini. T2: Dalam arti tertentu saya bersemangat dan tergelitik oleh apa yang Anda ajarkan. Di lain pihak, saya juga bertanya- tanya apakah saya dapat mewujudkan hal itu. J: Itu amat jujur, tetapi saya mengusulkan agar Anda lebih dahulu mengajukan dua pertanyaan lain, sebelum berurusan dengan pertanyaan mengenai kompetensi itu. Yang pertama adalah, apakah aku harus? Ini adalah pertanyaan yang berkaitan dengan nilai. Yang kedua adalah, apakah aku menginginkannya? Ini adalah pertanyaan mengenai motivasi dan berurusan dengan suara maupun gairah Anda yang unik. Bila Anda bisa men- jawab YA atas dua pertanyaan tersebut, baru kemudian lihat pertanyaan Anda tadi, apakah aku bisa? Ini adalah pertanyaan mengenai kompetensi. Pertanyaan mengenai kompetensi ini berurusan dengan upaya untuk memperoleh pendidikan dan pelatihan yang diperlukan untuk itu. Jangan mencampuraduk- kan tiga pertanyaan tersebut. Jangan mencoba menjawab pertanyaan mengenai nilai dengan jawaban yang berkaitan dengan pelatihan yang diperlukan; atau pertanyaan mengenai motivasi dengan jawaban mengenai nilai; atau pertanyaan mengenai kompetensi dengan jawaban yang berkaitan dengan motivasi. Pikirkan dengan jelas dan cermat mengenai ketiga pertanyaan tersebut: Apakah aku bisa? Apakah aku mau atau ingin me- lakukannya? Apakah aku harus melakukannya? Biarkan — 476 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan ketiganya jelas terpisah, tidak campur aduk, agar Anda dapat menemukan titik awal untuk mulai. T3: Kenapa kepemimpinan menjadi topik yang banyak dibicarakan dewasa ini? J: Perekonomian kita saat ini terutama didasarkan pada kerja pengetahuan. Itu berarti bahwa kekayaan tidak lagi terletak pada uang dan benda melainkan pada manusia, yang me- rupakan modal sosial dan modal intelektual. Pada kenyata- annya, investasi keuangan terbesar kita terletak pada para pekerja pengetahuan ini. Potensi sumbangan kerja pengetahuan tidak lagi merupakan deret hitung, melainkan deret ukur, dan modal intelektual maupun modal sosial jenis ini merupakan kunci pendongkrak dan optimalisasi bentuk investasi yang lain. Lagi pula, gaya manajemen Zaman Industri dan sistem yang mengangap "manusia sebagai biaya" kini sudah semakin ketinggalan zaman, dan tak berfungsi lagi, karena kekuatan persaingan yang ada di pasar. Selain itu juga ada kesadaran yang semakin luas bahwa dimensi manusiawi, khususnya tingkat kepercayaan, merupakan akar dari semua masalah. Apa yang dulu dianggap sebagai unsur yang kurang me- nentukan dalam organisasi kini semakin disadari sebagai sesuatu yang paling menentukan, dan semua orang mulai menyadari hal itu. Itulah sebabnya, kenapa kepemimpinan merupakan seni yang tertinggi di antara segala seni. Kepemimpinan adalah seni yang membuat orang lebih mampu. T4: Bagi saya, semuanya itu kedengaran terlalu idealistik dan moralistik. Dengan kondisi apa adanya sekarang ini, saya ragu apakah hal itu merupakan sesuatu yang memang mungkin dilakukan. — 477 — THE 8TH HABIT J: Pertanyaan lebih dalam yang harus Anda ajukan adalah: Apakah memang ada ruang antara rangsangan dan tanggapan? Dengan kata lain: Apakah kita memang memiliki kemampuan untuk memilih, seperti apa pun lingkungan di mana kita berada? Bila Anda dengan jujur dapat mengatakan YA terhadap pertanyaan itu, Anda akan melihat bahwa idealisme yang Anda sebutkan tadi sesungguh merupakan realisme. Kalaupun Anda misalnya tidak melihat keajaiban listrik yang ada saat ini, Anda toh bergantung padanya dan tahu bahwa itu sungguh riil. Sebelum listrik ditemukan, segala benda elektronik yang kita temui sekarang ini jelas tampak idealistik. Bila Anda mengatakan bahwa hal itu terlalu moralistik, secara tak langsung itu mengandaikan adanya konsep mengenai benar dan salah. Dalam inti terdalam hati Anda, Anda tahu bahwa ada perbedaan antara benar dan salah, dan bila Anda memilih yang benar, ada sekian banyak akibat yang akan muncul, yang jelas berbeda bila Anda mengikuti hal yang salah. Itulah alasan kenapa gagasan-gagasan ini memang idealistik dan moralistik, tetapi pada saat yang sama juga realistik. T5: Anda bilang bahwa kewenangan moral budaya merupakan bentuk kewenangan moral yang paling maju; apa maksud Anda? J: Ambil misalnya Deklarasi Kemerdekaan Amerika Serikat. Dokumen itu dengan jelas menggambarkan kewenangan moral yang visioner. Sementara itu Konstitusi AS berusaha melembagakan nilai bahwa "semua manusia diciptakan sama sederajat" dan bahwa manusia "dianugerahi oleh Sang Pencipta dengan hak-hak azasi tertentu, yang di antaranya adalah Hak untuk Hidup, Kebebasan, dan hak untuk Mengupayakan Kebahagiaan." Konstitusi itu selaras dengan visi dan sistem nilai yang termuat dalam Deklarasi Kemerdekaan. Deklarasi itu — 478 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan menyatakan "semua manusia", tetapi para wanita selama ber- abad-abad tidak memiliki hak untuk memilih; banyak di antara penggagas Deklarasi itu juga memelihara budak; lebih dari delapan puluh tahun Proklamasi Emansipasi diperjuangkan; dan bahkan sampai kini masih ada prasangka rasial. Kewenangan moral budaya selalu berkembang lebih lambat dari- pada kewenangan moral institusi atau kewenangan moral visioner, tetapi pada akhirnya kewenangan moral budaya itu merupakan kunci perkembangan masyarakat yang harmonis. Kuncinya tidak terletak pada pemerintah, yang mewakili ke- kuatan atau hukum; juga bukan pada organisasi bisnis swasta atau bahkan orang perorangan, yang mewakili kebebasan. Kuncinya terletak pada orang-orang atau grup yang memeluk nilai-nilai bersama, yang sungguh-sungguh terkait dengan hati dan pikiran mereka. Inilah asumsi dasar yang ada di balik pemikiran Adam Smith, pengarang The Wealth of Nations. Sebelum menulis buku klasik itu, dia telah menulis buku berjudul The Theory of Moral Sentiments. Buku ini mendasari pandangan-pandangannya yang dituangkan dalam karya- karyanya belakangan, termasuk The Wealth of Nations. Buku itu didasarkan pada gagasan bahwa keutamaan dan maksud baik merupakan pondasi bagi sistem ekonomi yang bercirikan kebebasan berusaha maupun bagi sistem politik yang menga- nut demokrasi perwakilan. Dia menyatakan bahwa pasar bebas dan demokrasi tidak akan bertahan bila nilai-nilai individu rusak. T6: Anda bilang bahwa salah satu masalah dasar kita adalah bahwa kita masih menggunakan model Zaman Industi dan menerapkannya di Zaman Pekerja Pengetahuan, tetapi bukankah kita ini masih merupakan negara industri? Di mana-mana kita melihat adanya industri. — 479 — THE 8TH HABIT Itu benar, tetapi hakikat dari pekerjaan yang dilakukan untuk menciptakan nilai tambah di dalam bebagai industri semakin banyak dikerjakan oleh para pekerja pengetahuan, bukan oleh para pekerja manual. Jadi, kita tidak sedang bicara mengenai tidak pentingnya industri, tetapi mengenai penggunaan para- digma kepemimpinan yang berbeda di dalam industri. Pada kenyataannya, paradigma ini bisa dilacak sampai era pertanian. Di luar kota-kota, pertanian ada di mana-mana. Mereka me- nambahkan nilai yang semakin meningkat melalui kekuatan Zaman Industri dan Informasi. Di sini kita bicara lebih mengenai kerangka pikir daripada lingkungan fisik. Bagaimana budaya otoriter menciptakan ko-dependensi. Coba pikirkan hal ini. Bila Anda memiliki pemimpin otoriter yang suka mengontrol, apa yang dilakukan oleh para pengi- kutnya? Kebanyakan akan menuruti perintahnya secara pasif. Mereka akan menunggu sampai diperintah, dan melakukan apa yang diperintahkan. Perilaku mereka akan menguatkan persepsi pemimpin otoriter tadi untuk meneruskan model komando dan kontrolnya, yang pada gilirannya akan mem- benarkan sikap pasif para pengikutnya. Dengan kata lain, persepsinya itu akan menjadi semacam ramalan yang kemudian memang terbukti benar. Proses itu akan memperlemah ke- mampuan dan kecerdasan orang-orangnya. Gaya kepemim- pinannya akan membuat orang-orangnya tidak bisa berbuat sesuai dengan kapasitas maksimum mereka. Kemampuan- kemampuan mereka dengan demikian kurang dimanfaatkan. Gaya kepemimpinan seperti itu mengubah manusia sekadar benda yang harus dikontrol dan dikelola. Siklus ko-dependensi itu pada akhirnya menyuburkan budaya menjilat, penuh intrik politik, di mana kebenaran ditentukan oleh loyalitas dan ke- sesuaian dengan kemauan pemimpin, dan kesalahan baru di- anggap kesalahan kalau tertangkap basah. — 480 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sertng Diajukan Dinamika proses itu juga menyuburkan sebentuk ke- sepakatan yang merusak, di mana orang bilang ya, padahal sebenarnya yang mereka maksudkan adalah tidak. Di lingkungan seperti itu konflik yang sehat dihindari, tetapi pada saat yang sama tumbuh subur sentimen, kebencian, ke- marahan, sikap munafik (manis dan taat di muka, menohok di belakang), tingkat kepercayaan rendah, mutu rendah, kinerja buruk. Perasaan-perasaan yang tak terungkap itu pada kenyataannya tidak mati, dan nanti akan muncul dalam bentuknya yang lebih aneh. Selanutnya, pemimpin otoriter tadi akan menjalankan tang- gung jawabnya dengan berfokus pada efisiensi, yang berarti bahwa dia akan menerapkan metode, proses, dan langkah- langkah sedemikian sehingga aturan akan lebih penting daripada penilaian manusia. Semuanya itu akan memperkuat kepemimpinan sebagai suatu posisi, dan bukan pilihan; dan itu akan menjadi unsur pembentuk budaya. Pelan-pelan Anda akan melihat kebenaran ucapan Lord Acton bahwa "kekuasa- an itu korup, dan kekuasaan yang mutlak juga akan korup mutlak-mutlakan." Semua orang kemudian akan memikirkan kepentingan sendiri, dan mengorbankan integritas mereka demi menyenangkan bos. Masalahnya, dalam ekonomi baru, budaya ko-dependensi yang terlembagakan hanya dapat bertahan kalau pasar tidak kritis dan mudah memaafkan. la bisa bertahan melalui subsidi semu atau teror. Tradisinya bisa bertahan hanya kalau para pesaingnya juga bersifat ko-dependen. Siklus itu dapat dipatahkan oleh satu orang yang melihat kepemimpinan sebagai pilihan, yang bersedia memperluas Lingkup Pengaruh dengan memerankan diri sebagai bilah ke- mudi kecil, yang mengandalkan realitas yang berkembang di pasar yang penuh persaingan, untuk menghentikan proses pembobrokan yang sedang dialami oleh organisasinya. Kepemimpinan seperti itu akan mewujudkan kewenangan moral, — 481 — THE 8TH HABIT yang akan muncul kalau kita memilih untuk hidup berdasarkan prinsip, yang hampir selalu mengandaikan sebentuk pengor- banan. Tetapi, dalam ekonomi pasar bebas, kepemimpinan seperti itu akan dengan sendirinya menduduki posisi puncak karena kepemimpinan seperti itulah yang akan terbukti ber- jalan. Dia akan menghasilkan banyak, dengan biaya yang lebih sedikit. T8: Bagaimana semua ini dapat diterapkan pada keadaan ekonomi yang sedang buruk, atau dalam keadaan ekonomi yang bagus, tetapi industrinya sedang merosot? J: Dalam keadaan seperti itu, semuanya justru lebih berlaku lagi, karena sumber daya terbesar kita sebenarnya adalah kemampuan kreatif orang-orang, yang bisa menciptakan solusi Alternatif Ketiga pada saat yang buruk. Memang, dalam keadaan buruk seperti itu, secara alamiah orang cenderung untuk kembali ke model hubungan yang mengandaikan komando-dan-kontrol yang menjadi ciri zaman industri, yang dalam jangka panjang tidak akan mampu bertahan. Dalam suatu keadaan krisis, dan untuk jangka pendek, di mana semua terfokus pada upaya untuk bertahan hidup, pendekatan otoriter barangkali perlu dan amat efektif. Seperti dikatakan oleh Eisenhower, "Tak perlu bicara demokrasi kepada orang yang tersesat di depan sarang serigala." Kendati demikian, pada akhirnya kita memerlukan keterlibatan semua orang secara mendalam agar perubahan penting yang dilakukan bisa bertahan. Untuk itu diperlukan kepemimpinan yang memiliki kewenangan moral yang benar-benar dipercaya. T9: Bagaimana mengaitkan 7 Kebiasaan dengan 4 Peran Kepemimpinan? Kami telah menginvestasikan banyak uang dan waktu untuk pelatihan 7 Kebiasaan. — 482 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan J: Ingatlah bahwa 7 Kebiasaan itu didasarkan pada prinsip- prinsip. 7 Kebiasaan itu adalah prinsip-prinsip karakter yang membentuk siapa dan apa Anda sebenarnya, sedangkan 4 Peran adalah apa yang Anda lakukan untuk menjalankan kepemimpinan dan memengaruhi organisasi Anda. Bila Anda menempatkan 7 Kebiasaan pada konteks 4 Peran Kepemimpinan, 7 Kebiasaan itu merupakan peran sebagai Panutan. Prinsip-prinsip yang mendasari 7 Kebiasaan tersebut bagaikan sumur yang dalam, atau saluran air yang memasok air ke sumur-sumur lain, yang dalam hal ini misalnya adalah TQM (Total Quality Management, Manajemen Kualitas Total), pemberdayaan dan pembentukan tim, inovasi, dll. T10: Skandal korporasi sering kali membuat semua bisnis "salah karena asosiasi". Masalah karakter menjadi sorotan tajam. Bagaimana Anda mengembangkan karakter pribadi dan karakter budaya; bagaimana cara menghindari masalah- masalah seperti itu? J: Saya dulu punya kesempatan untuk menangani akibat-akibat yang timbul dari keadaan buruk yang dialami oleh Three Mile Island, kekacauan di Rodney King dan Exxon Valdez, dan pada dasarnya saya temukan bahwa semua kekacauan itu merupakan manifestasi akut dari suatu gejala kultural yang mendalam. Kekacauan itu hanya merupakan puncak gunung es dari suatu masalah di mana orang-orang melakukan hal-hal yang tidak benar, menutup-nutupi ketidak beresan, mencabik- cabik sesuatu yang baik, mengabaikan hal-hal yang buruk, lalu tertangkap, dan meledak karena pemberitaan di media. Saya kira hal seperti itu merupakan pelajaran berharga bagi semua organisasi. Coba tengok dan renungkan kembali, apa yang paling penting bagi Anda—visi dan sistem nilai Anda. Kaji ulang semua prosedur dan praktik, struktur dan sistem, untuk memastikan apakah semua itu telah melembaga- — 483 — THE 8TH HABIT kan visi dan nilai-nilai tersebut. Umpan balik harus mencer- minkan penilaian jujur dari para penasihat, pemasok, pelang- gan, dan semua pihak yang berkepentingan dan memberi nilai di situ. Tak perlu Anda menutup-nutupi masalah dan membela diri, karena hal itu hanya akan jadi bumerang bagi Anda. Loyalitas tidak boleh dinilai lebih tinggi daripada integritas; pada kenyataannya, integritas itulah loyalitas. Anda ingin dokter Anda mengatakan hal yang sebenarnya, walau Anda tidak akan suka mendengarnya. Anda mengharapkan seorang dokter setia sepenuhnya pada profesinya, sebagai bentuk kesetiaan tertingginya kepada Anda. Demikian pula dengan organisasi Anda. Pandang diri Anda sebagai profesional yang loyalitas tertingginya terarah pada prinsip-prinsip profesional dan moral, dan bukan pada institusi Anda. Itulah cara yang paling jelas untuk menjadi loyal kepada institusi Anda. Cara terbaik untuk mengembangkan karakter di sebuah organisasi bukan dengan membuat daftar yang harus diikuti, yang akan dipakai oleh setiap orang untuk menilai orang lain, tetapi dengan membuat orang-orang bertanggung jawab atas hasil-hasil, yang diukur dengan Papan Skor Berimbang (Ballanced Scoreboard), yang menuntut pengembangan karakter pada level yang lebih tinggi. Dengan cara itu Anda tidak menghakimi karakter seseorang; Anda hanya memberi mereka tanggung jawab yang menuntut pertumbuhan karakter. T11: Setelah merampingkan organisasi, bagaimana cara mem- pertahankan budaya positif yang ditandai dengan tingkat kepercayaan tinggi? J: Anda tahu kenapa setelah perampingan organisasi biasanya budaya organisasi tersebut memburuk? Karena prinsip- prinsipnya tidak ditaati; orang-orang tidak dilibatkan, tidak — 484 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan mendapat informasi yang memadai, dan tidak tahu arah organisasi maupun apa yang akan dilakukan selanjutnya. Mereka tidak memahami kriteria yang akan dipakai sebagai lan- dasan untuk mengambil keputusan. Mungkin mereka tidak tahu menahu mengenai segi-segi ekonomi dari industri mereka, atau ekonomi pada umumnya, atau bahkan tidak banyak tahu mengenai perusahaan mereka. Secara pribadi saya telah menyaksikan banyak organisasi yang berhasil melewati saat-saat sulit, yang menuntut kepu- tusan-keputusan berat, tetapi dapat mengelolanya dengan cara- cara yang berprinsip. Melalui komunikasi yang transparan dan terbuka, dan keterlibatan maupun partisipasi yang sung- guh-sungguh dan jujur, serta dengan menaati nilai-nilai yang berlandaskan pada prinsip-prinsip, disertai dengan kerelaan berkorban, orang-orang yang kena dampak negatif maupun keluarga mereka tahu bahwa organisasi terpaksa mengambil keputusan yang berat demi mereka juga. Dengan cara seperti itu, reputasi organisasi di masyarakat malah meningkat. T12: Kami sering melakukan pelatihan pengembangan kepemimpinan, baik secara formal maupun informal, di luar kantor, atau sesi khusus, dan sering pula mengundang narasumber dari luar. Semua itu membantu, meningkat- kan semangat dan memberi inspirasi, tetapi dalam be- berapa hari saja, semua kembali seperti semula... bisnis seperti biasa. Apa rekomendasi Anda? J: Mengetahui tetapi tidak melakukan berarti tidak mengetahui. Anda bisa terinspirasi dan menjadi bergairah untuk sementara oleh suatu pengetahuan atau keahlian tertentu yang Anda anggap penting, tetapi kalau Anda tidak menerapkannya, sesungguhnya Anda tidak mengetahuinya. Bila struktur dan sistem organisasi Anda tidak memberi rangsangan untuk menerapkannya, Anda tidak akan menerapkan pengetahuan atau — 485 — THE 8TH HABIT keahlian itu dan karena itu tidak akan mengetahuinya. Akhir- nya, pengalaman seperti itu hanya akan membebani dan me- numbuhkan sikap sinis. Berbagai upaya perubahan dan himbauan manajemen hanya akan seperti kembang gula harum manis, manis sementara di lidah, tapi segera lenyap. Kuncinya adalah mengambil materi pembelajaran kepemimpinan itu, mengajarkannya, mendiskusikannya, dan mencoba melem- bagakannya dengan cara memasukkan prinsip-prinsip dasarnya dalam proses kerja harian dan dalam sistem kompensasi bagi para anggota organisasi. Dengan cara itu, kepemimpinan itu akan benar-benar mewarnai praktik sehari-hari. T13: Bagaimana kalau pendekatan itu tidak jalan? J: Bila orang-orang tidak mau menerapkannya, pendekatan itu memang tidak akan jalan. Tak ada cara yang gampang. Dibutuhkan komitmen, kesabaran, dan persistensi, terutama kalau kita mau mengubah pola pikir dan perangkat keahlian kita. Alat-alat yang terkait dengan perubahan pola pikir dan perangkat keahlian itu tentu akan amat membantu, tetapi pada akhirnya hal itu tergantung pada komitmen orang-orang- nya untuk melakukannya. T14: Apa cara terbaik untuk mengawali perubahan itu, bila kita mengandaikan bahwa kita sudah membatinkan hal itu dalam diri kita? J: Bila Anda menyetir mobil, dan kaki Anda menginjak rem, apa cara tercepat untuk bergerak maju—menginjaknya, atau melepaskan rem itu? Jelas, kita harus melepaskan rem itu. Mirip dengan itu, dalam budaya organisasi pun terdapat ke- kuatan yang mendorong dan kekuatan yang menghambat. Kekuatan yang mendorong biasanya adalah berbagai realitas — 486 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan ekonomi yang logis sifatnya, yang dalam gambaran mobil tadi bisa disamakan dengan menginjak pedal gas. Kekuatan penghambatnya adalah hal-hal yang terkait dengan budaya dan emosi, dan bisa disamakan dengan rem. Melalui Alternatif Ketiga dan komunikasi yang bersifat sinergis, kekuatan penghambat bisa diubah menjadi kekuatan pendorong. Dengan cara itu, Anda tidak hanya melangkah maju, tetapi dari segi budaya pun juga akan terus terdukung dan terpelihara, karena keterlibatan dan komitmen orang-orang di dalamnya. Teori Kirk Lewin mengenai medan kekuatan diandaikan dalam jawaban ini. T15: Apakah materi yang Anda ajarkan ini merupakan barang baru? Saya telah mendengar gagasan seperti ini sejak saya masih muda. Saya melihatnya terjadi di mana-mana dalam sejarah kita. J: Benar. Pada kenyataannya, kalau saya meneruskan gagasan penting yang Anda kemukakan tadi, konstitusi yang ber- pusatkan pada prinsip-prinsip dan pasar bebaslah yang membebaskan potensi manusiawi masyarakat Amerika Serikat, di mana 4,5 persen penduduk dunia menghasilkan hampir sepertiga barang-barang yang diproduksi di dunia. Kekuatan paradigma dan prinsip-prinsip ini benar-benar membuahkan hasil yang luar biasa. Ingat, prinsip itu bersifat universal dan abadi. Dan prinsip-prinsip yang benar-benar penting mungkin paling baik dipelajari dan dipahami oleh para petani, karena mereka begitu dekat dengan alam, dengan hukum alam dan prinsip-prinsip. Mereka tahu, di pertanian kita tidak bisa ber- buat seperti dalam institusi sosial seperti sekolah. Di sekolah, orang terbiasa dengan "sistem kebut semalam", semuanya dijejalkan secara cepat untuk meraih hasil cepat; dan hal itu tidak berlaku di pertanian, di mana Anda harus menyiapkan lahannya, menanam bibitnya, menunggu, menyiangi, — 487 — THE 8TH HABIT menyirami dan memetik panen di kemudian hari. Atletik level tinggi yang penuh kompetisi juga merupakan metafor yang bagus, karena di sini pun tidak berlaku sistem kebut sehari. Untuk bisa ikut bertanding, kita harus membayar harganya dulu. Hal-hal yang sudah diketahui oleh banyak orang belum tentu juga banyak dilakukan. Itulah sebabnya kita perlu me- lakukan pembaruan diri, menegaskan lagi komitmen kita, membereskan etika watak dan kepemimpinan kita agar terus berpusatkan pada prinsip. T16: Apakah materi pengajaran Anda ini berdasarkan riset? J: Bila yang Anda maksud adalah riset empiris seperti yang dilakukan oleh seorang ilmuwan di laboratorium, jawabnya: tidak. Tapi, bila yang Anda maksud adalah analisis historis, kajian literatur, dan penyimpulan dari sekian banyak interaksi dan pengamatan selama berinteraksi dengan berbagai organisasi dan orang-orang, jawabnya: ya! T17: Organisasi mana yang bisa menjadi model dari berbagai gagasan yang Anda ajarkan ini? J: Anda akan menemukannya di setiap bidang usaha manusia. Ada banyak di sekitar Anda: organisasi seperti A.B. Comb School dan kapal selam USS Santa Fe adalah contohnya. Kriterianya adalah, sejauh mana suatu tempat kerja mengalami suatu proses pemberdayaan? Seberapa jauh orang-orangnya berfokus pada prioritas-prioritas tertinggi organisasi dan melakukan prioritas tertinggi itu? Perusahaan-perusahaan yang dikaji, yang kemudian dimuat dalam buku Jim Collins, Good to Great, adalah perusahaan yang amat diberdayakan oleh para pemimpin yang rendah hati dan penuh tekad maupun ke- — 488 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan tetapan hati. Tentu saja, pemberdayaan bukan satu-satunya jawaban. Kebanyakan organisasi puncak telah bergerak atau sedang bergerak maju, yang tercerminkan dalam papan skor mereka. Upaya untuk menyelaraskan operasi dengan strategi, dan dengan pasar, menuntut kemampuan penilaian dan per- timbangan yang besar. Banyak organisasi yang semula amat berhasil kini merosot. Kita perlu cermat dalam menarik dan mengembangkan orang-orang terbaik kita, dengan cara me- negakkan etika kepemimpinan dalam budaya organisasi. Kita juga harus mengembangkan kewenangan moral pribadi, ke- wenangan moral visioner, dan kewenangan moral istitusional, agar kita terus dapat maju di jalan menuju keagungan. T18: Apakah materi ini pada dasarnya bisa disebut religius? J: Prinsip-prinsip tersebut jelas memiliki dasar moral dan spiritual, tetapi tidak khusus terkait dengan agama tertentu. Secara pribadi saya telah mengajarkan prinsip-prinsip tersebut di seluruh pelosok dunia, dalam konteks keagamaan yang amat beragam, dan untuk itu saya mengutip kitab suci mereka masing-masing. Prinsip-prinsip tersebut benar-benar universal dan abadi. Dulu saya heran sekali, tetapi kini tidak lagi, ketika saya melihat apa yang terjadi kalau kita melibatkan orang-orang di pelosok dunia mana pun, dan dari level mana pun dalam organisasi, dalam pengembangan sistem nilai mereka. Bila ada semangat keterbukaan dan sinergi, dan bila orang-orangnya benar-benar mendapat informasi yang men- cukupi, ternyata nilai-nilai pilihan mereka pada dasarnya sama. Kata-kata yang dipakai memang berbeda; berbagai praktik yang mencerminkan nilai-nilai tersebut juga berbeda, tetapi makna terdalamnya selalu berurusan dengan empat dimensi yang kita bicarakan sepanjang buku ini—fisik/ekonomi, hubungan/sosial, pengembangan mental/bakat, dan spiritual, yang berkaitan dengan makna dan integritas. Bila Anda ingin — 489 — THE 8TH HABIT merasakan pengalaman yang menarik, coba pelajari pernyataan misi beberapa organisasi yang telah menghasilkan pernyataan misi mereka dengan melibatkan semua pihak yang ber- kepentingan. Kata-kata yang digunakan memang berbeda, tetapi sesungguhnya semua rumusan itu bicara mengenai hal yang sama, kendati belum tentu juga rumusan itu benar- benar dijalankan. T19: Saya jadi kecil hati, sekaligus juga tak sabar. Apakah sudah terlalu terlambat bagi saya untuk berubah? J: Pertanyaan yang hebat. Kita benar-benar tahu sekarang bahwa masalah utama kenapa orang meragukan keabsahan gagasan- gagasan ini tidak terletak pada gagasan itu sendiri. Gagasan itu diterima sebagai sesuatu yang masuk akal oleh siapa pun. Masalahnya adalah bahwa mereka ragu terhadap diri mereka sendiri. Saya anjurkan, mulailah pelan-pelan, dan setahap demi setahap, dengan membuat janji pada diri sendiri dan me- nepatinya. Biarlah nurani Anda menjadi pemandu Anda mengenai janji apa yang harus dibuat. Bila Anda sudah membuat janji, betapa sepele pun janji itu, tepatilah. Sedikit demi sedikit rasa hormat Anda terhadap diri sendiri akan membesar, lebih besar dari dorongan suasana hati Anda. Kontrol dan penguasaan diri Anda juga akan semakin membesar, demikian juga rasa aman dan kompetensi Anda. Dengan demikian, Anda akan bisa membuat janji yang lebih besar, dan mampu menepatinya. Dengan begitu Anda akan me- masuki wilayah baru, berani meninggalkan zona kenyamanan Anda, dan lebih berani lagi berprakarsa. Ingatlah kisah mengenai bambu China. Ada spesies tertentu bambu China, yang bila Anda tanam, sepertinya Anda tidak melihat perkembangan apa pun selama kurang lebih empat tahun. Yang Anda lihat mungkin hanya satu tunas muda, mencuat di atas tanah. Anda — 490 — Dua Puluh Pertanyaan Yang Paling Sering Diajukan menggemburkan tanahnya, menyiangi, menyiram, memupuk, dan melakukan segala hal yang harus dilakukan untuk me- melihara tunas bambu itu, tetapi Anda tak melihat perubahan apa pun. Tapi, pada tahun kelima, bambu China itu segera tumbuh tinggi, mencapai dua puluh lima meter. Pada tahap awal, perkembangannya terjadi di dalam tanah, yaitu pada akar-akarnya. Begitu akar-akarnya sudah kuat dan menyebar, tiba-tiba batang-batang dan daunnya pun tumbuh, meng- herankan orang yang mengira bahwa tak terjadi apa-apa pada tunas kecil tadi. Itulah alasan, kenapa perkembangan watak pada tataran pribadi selalu mendahului proses penciptaan ke- percayaan yang terjadi pada hubungan antarpribadi, dan ke- percayaan pada tataran hubungan antarpribadi ini pada gi- lirannya juga mendahului penciptaan budaya organisasi yang positif dan sehat, yang mampu mencapai prioritas-prioritas tertingginya. Tak ada kata terlambat di sini. Hidup adalah sebuah misi, bukan sebuah karier. T20: Bagaimana Anda tahu bahwa hal-hal yang Anda ajarkan itu memang jalan? J: Anda akan mengetahuinya, bila Anda benar-benar melakukan- nya. Mengetahui tetapi tidak melakukan itu sama saja dengan tidak mengetahui. Bukti-bukti lain yang menguatkan bisa ditemukan secara amat praktis dari hasil-hasil yang dinikmati oleh orang-orang yang Anda layani—para klien, pemilik, karyawan, warga masyarakat sekitar, dan pelanggan—juga dari informasi yang bagus mengenai seluruh tim pemasok dan budaya organisasi Anda sendiri. Pada akhirnya, saya lebih percaya pada pertimbangan dan perenungan yang melibatkan nurani, dikombinasikan dengan pengamatan dan pengukuran, daripada cuma melalui pengamatan dan pengukuran, tetapi tidak melibatkan nurani. Saya menemukan bahwa kebanyakan — 491 — THE 8TH HABIT orang tahu banyak hal yang harus dilakukan, dan hal-hal yang seharusnya tidak mereka lakukan. Kalau saja mereka bertindak berdasarkan hal-hal yang mereka ketahui itu, segala pertanyaan lain cuma tinggal sebagai pertanyaan yang sifatnya akademis, penting untuk latihan berpikir, tetapi sesungguhnya tidak penting untuk hidup. Pada akhirnya, pertanyaan- pertanyaan itu juga akan terjawab, bukan hanya dari upaya untuk mempelajari jawabannya, tetapi juga dari upaya untuk mendapatkan jawaban dari pengalaman pribadi. — 492 — LAMPIRAN Lampiran 1 MENGEMBANGKAN 4 KECERDASAN/ KEMAMPUAN: PETUNJUK PRAKTIS MENGEMBANGKAN KECERDASAN FISIK-PQ Marilah kita memulai dari Kecerdasan Fisik/Physical Intelligence (PQ), karena tubuh kita adalah alat bagi pikiran, hati, dan jiwa kita. Apabila jiwa kita bisa menundukkan tubuh—yakni membuat selera dan nafsu kita tunduk terhadap nurani kita—kita akan menjadi tuan bagi diri kita. Orang yang hidupnya hanya ditentukan oleh selera dan nafsu, bukan oleh nurani, tidak akan bisa men- darmabaktikan diri mereka. Ruang antara stimulus dan respons yang mereka miliki menjadi sempit. Mereka sebenarnya kehilangan kebebasan pribadi, walau mengira bahwa mereka masih tetap bebas. Tubuh adalah pelayan yang baik, tetapi merupakan tuan yang buruk. — 495 — Kini riset telah membuktikan dengan jelas bahwa ketidakmampuan seseorang untuk mengatur dirinya sendiri secara efisien akan menimbulkan penuaan dini, penurunan kecerdasan mental, dan bahkan menutup akses terbadap kecerdasan yang telab ada pada diri kita. Yang sebaliknya juga berlaku: bila secara internal semakin padu, sistem fisiologis seseorang akan semakin efisien dan dia akan semakin kreatif, adaptif, dan luwes.1 DOC CHILDRE DAN BRUCE CRYER Lampiran 1 Cara orang Yunani merumuskan penguasaan diri sendiri dalam hidup—"kenali dirimu, kendalikan dirimu, berikan dirimu"— merupakan urutan yang luar biasa. Saya berpendapat ada tiga cara fundamental untuk mengembangkan kecerdasan fisik kita. Pertama, nutrisi/gizi yang bijaksana; kedua, olahraga yang seimbang dan teratur; ketiga, istirahat yang cukup, relaksasi, manajemen stres, dan pola pikir pencegaban. GAMBAR A 1.1 Tiga cara ini telah dimengerti secara luas dan diterima oleh sebagi- an besar orang di dunia yang beradab. Cara-cara ini sebenarnya telah diketahui secara umum. Tetapi sesuatu yang banyak diketahui secara umum belum tentu banyak dipraktikkan. Hanya sedikit orang yang mempraktikkan ketiganya sekaligus. Jim Loehr dan Tony Schwartz menekankan dalam buku mereka, The Power of Full Engagement, bahwa kunci mencapai kinerja tinggi dan pembaruan diri adalah mengelola energi, bukan mengelola waktu. Walau amat menghargai manajemen waktu, mereka berpendapat bahwa kriteria tertinggi yang perlu dipakai dalam mengelola waktu Anda adalah bagaimana Anda mengelola energi Anda. Dengan mempelajari alam dan hukum alam yang mengatur ke- — 496 — Lampiran 1 hidupan kemanusiaan, mereka menekankan pentingnya menghargai siklus antara aktivitas/kerja dan istirahat/pembaruan. Mereka meng- gunakan pendekatan pribadi utuh: tubuh, pikiran, hati, dan jiwa. Mereka berfokus pada pentingnya kebiasaan, yang mereka sebut sebagai ritual, untuk meningkatkan energi dan kemampuan kita untuk memberikan hasil yang diinginkan. Nutrisi yang Bijaksana Sebagian besar dari kita tahu apa yang seharusnya kita makan dan yang seharusnya tidak kita makan. Kuncinya adalah keseimbangan. Saya bukan pakar gizi, tetapi seperti banyak orang lain pula, saya telah mendapat pendidikan untuk mengetahui bahwa tubuh dan sistem-sistem di dalamnya, termasuk sistem kekebalan tubuh, akan mendapatkan kekuatannya yang terbaik jika kita makan lebih banyak gandum-ganduman/padi-padian bulir utuh (whole grain, salah satu contohnya adalah beras merah), sayur-sayuran, buah-buahan, dan protein rendah lemak. Jika kita makan daging (lebih baik secara tidak berlebihan), haruslah yang rendah lemak. Penelitian juga me- nunjukkan manfaat makan ikan secara teratur. Berbagai jenis makanan, antara lain makanan-makanan cepat saji/fast food, makanan hasil produksi pabrik, dan kembang gula, harusnya kita hindari atau amat jarang kita makan, karena banyak mengandung lemak jenuh dan gula. Tetapi sekali lagi ingatlah, kuncinya adalah keseimbangan dan melakukan secara tidak berlebihan. Belajarlah untuk tidak terlalu mudah menuruti nafsu dan makan berlebihan. Dengan kata lain, belajarlah untuk berhenti makan pada saat yang tepat— saat Anda merasa cukup kenyang dan sebelum perut Anda terasa terlalu penuh. Minumlah banyak air—enam hingga sepuluh gelas per hari. Minum air akan mengoptimalkan fungsi-fungsi tubuh, dan memberikan kontribusi signifikan terhadap upaya kita untuk mem- pertahankan kebugaran fisik dan berat badan yang sehat melalui pengaturan pola makan (diet) serta olahraga secara teratur. — 497 — Lampiran 1 Kini saya juga memahami kebijaksanaan dan pengaruh positif yang timbul dari praktik berpuasa secara teratur. Tidak makan se- lama jangka waktu tertentu bisa memberikan saat istirahat bagi seluruh proses pencernaan dan memperlancar proses pembersihan. Dari pengalaman saya sendiri, manfaat utamanya ternyata tidak saya rasakan dari sisi fisik, tetapi lebih pada manfaat mental dan spiritual. Prinsip puasa diajarkan pada hampir semua agama besar di dunia sebagai cara untuk mengembangkan tingkat penguasaan dan pengendalian diri yang lebih tinggi, maupun untuk mendapatkan kesadaran yang lebih mendalam mengenai betapa amat tergantung- nya diri kita sebenarnya. Saya amat yakin bahwa jika Anda mengendalikan selera makan dengan tepat, kemampuan Anda untuk mengendalikan nafsu dan memurnikan hasrat-hasrat Anda akan meningkat. Pengendalian diri akan memberikan suatu perasaan rendah hati yang sejati dan me- mungkinkan Anda mendapatkan perspektif lebih besar mengenai apa yang benar-benar penting dalam kehidupan. Saya juga telah mengalami akibat-akibat negatif dari makan ber- lebihan, diet secara berlebihan, dan makan makanan "sampah" tanpa berpikir akibatnya. Godaan yang terbesar terhadap diri saya datang saat merasa letih dalam perjalanan yang saya lakukan, dan sesampainya di hotel saya memesan layanan kamar. Saya menemukan bahwa apabila saya tidak bijaksana dan menuruti keinginan saya, hal itu akan memengaruhi pikiran dan jiwa saya, bahkan juga kualitas tidur saya. Pelatih American Football legendaris, Vince Lombardi, biasa mengatakan, Ke- letihan membuat kita semua jadi pengecut." Hal ini benar-benar terbukti dalam kejadian yang saya alami, karena pada saat saya merasa amat letih, saya cenderung menuruti keinginan yang tidak semestinya, dan hal itu benar-benar memengaruhi pikiran dan jiwa saya selama satu atau dua hari. Jika Anda membuat tubuh Anda tunduk terhadap pikiran dan jiwa Anda, kedamaian dan keyakinan diri yang mengalir dan disiplin dan penguasaan diri semacam itu akan luar biasa hebatnya. Dan bagi diri saya sendiri, saat saya merasa- — 498 — Lampiran 1 kan rasa perih karena lapar yang sesungguhnya bukan disebabkan oleh lapar yang sebenarnya, tetapi rasa lapar yang timbul sebagai hasil dari proses penyembuhan dari kecanduan gula, saya mengatakan pada diri saya sendiri: "Tidak ada yang lebih menyenangkan daripada bertubuh ramping." Saya juga melakukan visualisasi positif bahwa rasa perih karena lapar tersebut sedang melahap cadangan-cadangan lemak dalam tubuh saya. Jika kita menundukkan selera dan meng- unggulkan gizi, secara perlahan-lahan kita akan mendidik ulang syaraf-syaraf perasa di lidah untuk memenuhi keinginan triliunan sel yang menjerit-jerit agar mendapatkan gizi yang baik dan tepat. Tetapi ini semua adalah urusan pribadi masing-masing, dan setiap orang harus memutuskan seperti apa gizi yang bijaksana bagi dirinya. Saya yakin bahwa hampir semua orang bisa mendapat manfaat yang amat besar dengan mencapai kemenangan pribadi atas tubuh. Ke- menangan semacam itu juga akan memengaruhi kita untuk meng- hasilkan kemenangan publik dalam hubungan-hubungan kita dengan orang lain dan mengarahkan kembali diri kita ke arah hidup yang penuh pelayanan dan kontribusi. Olahraga yang Konsisten dan Seimbang Olahraga teratur untuk menjaga jantung, kekuatan, dan kelenturan, akan secara signifikan meningkatkan kualitas hidup dan jangka waktu harapan hidup. Sekali lagi, kuncinya adalah keseimbangan. Dewasa ini gaya hidup kita semakin lama semakin banyak duduk dan tidak aktif. Sebenarnya ada amat banyak cara untuk melakukan olah raga secara teratur. Mulailah dengan hal-hal kecil, dengan cara-cara yang bisa Anda lakukan secara teratur. Lakukan sesuatu setiap hari, atau paling tidak tiga hingga lima kali seminggu. Pilihlah sesuatu yang bisa Anda nikmati dan pas dengan kebutuhan dan kondisi Anda. Konsultasikan dengan dokter Anda. Variasikan jenis-jenis olahraga yang Anda lakukan sehingga Anda bisa memperkuat berbagai bagian tubuh dan menghindari terjadinya kebosanan atau latihan berlebihan pada satu bagian tubuh saja. Bila Anda suka berjalan, jika mungkin — 499 — Lampiran 1 berjalanlah dengan cepat. Bisa juga Anda berlari, berenang, berkebun, atau bersepeda. Banyak orang yang memanfaatkan alat-alat di pusat kebugaran yang dirancang untuk latihan aerobik/kardiovaskular, seperti mesin latihan ban berjalan (treadmill), sepeda stasioner, mesin latihan naik tangga (stair climber), mesin latihan eliptikal (elliptical machines), mesin latihan mendayung, dll. Angkat berat dan latihan kekuatan otot lain juga terbukti me- nunjukkan manfaat yang amat besar bagi orang-orang di semua usia, termasuk meningkatkan kekuatan, postur, energi, memper- lambat dan menghentikan proses pengeroposan tulang, dan meningkatkan kemampuan tubuh untuk membakar kalori. Saya tidak bisa mengatakan dengan cukup baik mengenai betapa banyak manfaat yang telah saya alami dari olah raga yang konsisten dan seimbang. Bagi saya, manfaat yang terbesar adalah pada sisi mental dan spiritual, dan bukan hanya fisik, sekalipun saya amat kagum oleh banyaknya manfaat fisik yang diperoleh dari olahraga secara teratur. Latihan aerobik, yakni berolahraga dengan meng- gunakan otot-otot besar pada kaki untuk memperkuat jantung dan sistem peredaran darah yang akan memungkinkan kita untuk bisa memproses oksigen dengan cara yang paling efisien, selalu merupakan fondasi dasar bagi program latihan saya. Latihan aerobik yang lebih saya sukai adalah berlari. Tetapi karena lutut saya mengalami cedera dalam berbagai aktivitas olahraga, se- karang saya hanya bisa menggunakan sepeda stasioner. Namun saya menemukan bahwa pada saat saya sedang berlatih di atas sepeda tersebut saya bisa melakukan hal-hal lain. Saya bisa berbicara dengan orang lain melalui telepon dan menjalankan bisnis sekalipun nafas saya tersengal-sengal. Saya bisa menonton televisi, baik acara pen- didikan maupun acara hiburan. Saya bisa melakukan percakapan yang berarti dengan istri atau anak-anak atau teman-teman yang berlatih bersama saya. Kami saling memberi semangat satu sama lain atau berbagi gagasan mengenai latihan yang memberi hasil yang baik dan yang tidak memberi hasil. — 500 — Lampiran 1 Saya juga mendapatkan keyakinan yang kuat mengenai penting- nya latihan otot dan latihan kelenturan. Pernah suatu ketika seorang pelatih melihat saya sedang berlatih angkat berat pada perangkat bench press. Dia mengatakan pada saya untuk terus mengulang melakukan angkatan sampai batas kemampuan saya, lalu menambah satu angkatan lagi. Saya bertanya alasannya, dan dia berkata bahwa manfaat terbesar dari latihan tersebut akan datang pada ujung- ujung akhir dari latihan, yakni saat serabut-serabut otot merasa letih dan seperti tercerai-berai (rasa nyeri), dan dalam waktu sekitar empat puluh delapan jam serabut-serabut itu akan diperbarui kembali dan diperkuat. Pengalaman ini merupakan sebuah pembelajaran yang amat menarik bagi saya, karena sebenarnya saya sudah ingin berhenti saat saya merasa lelah dan sakit. Tetapi dia berdiri di dekat saya dan mengatakan, "saya akan memegang batangnya begitu Anda sudah tidak sanggup mengangkatnya lebih jauh." Pengalaman ini juga memberi perumpamaan yang hebat untuk tiga dimensi kehidupan yang lain. Saat kita melangkah maju hingga ujung batas-batas kemampuan, kemampuan kita untuk melakukan sesuatu akan me- ningkat. Emerson mengatakannya begini: "Hal-hal yang terus- menerus kita lakukan akan menjadi semakin mudah, bukan karena sifat hal itu yang berubah, tetapi karena kemampuan kita untuk melakukannya telah meningkat." Saya punya komitmen untuk latihan aerobik lima hingga enam kali dalam seminggu, latihan otot tiga kali seminggu, dan peregangan dan/atau yoga untuk kelenturan enam kali seminggu. Saya juga merasakan manfaat dari pilates (suatu metode latihan olahraga yang dikembangkan oleh Joseph Pilates, yang dia sebut sebagai The Art of Contrology, yang menganjurkan pemanfaatan pikiran untuk mengontrol otot) untuk memperkuat tubuh dengan kekuatan pikiran. Setiap orang harus memelajari kondisinya masing-masing dan menentukan tindakan apa yang paling bijaksana bagi dirinya. Tetapi sekali lagi, saya yakin bahwa olahraga akan meningkatkan kontrol diri dan penguasaan diri, yang selanjutnya akan memperbaiki — 501 — Lampiran 1 totalitas kehidupan kita dan benar-benar memperluas ruang antara stimulus dan respon. Saat mengajar di universitas, saya mendorong para mahasiswa untuk menetapkan sasaran pribadi yang ingin mereka capai untuk semester tersebut. Sebagian besar dari para mahasiswa memilih ber- olahraga secara teratur dan makan secara benar sebagai salah satu sasaran mereka. Saya menyebut penetapan sasaran ini sebagai pem- buatan "kesepakatan menang-menang" dengan para mahasiswa, dan setelah tujuan tersebut disepakati, mereka bertanggung jawab terhadap hasilnya. Mereka juga diharapkan untuk berbagi wawasan dan pembelajaran yang mereka peroleh dari pengalaman yang mereka dapatkan saat berusaha mencapai tujuan dan mengevaluasi diri mereka sendiri berdasarkan sasaran yang telah mereka pilih. Karena evaluasi ini menjadi penentu yang signifikan untuk nilai mata kuliah tersebut, mereka mendapatkan motivasi eksternal sekaligus internal. Sebagian siswa tidak ingin menetapkan tujuan yang bersifat fisik, dan hal itu memang boleh-boleh saja. Mereka akan menetapkan dan bertanggung jawab atas sasaran-sasaran lain yang mereka rasa perlu mereka capai. Manfaat yang dirasakan oleh mereka yang berusaha mengatasi kecanduan gula atau makanan "sampah" cepat saji dan yang berlatih olah raga minimum tiga puluh menit paling tidak tiga kali sehari benar-benar di luar bayangan Anda. Menumbuhkan kebiasaan-ke- biasaan baru dan mematahkan kebiasaan-kebiasaan lama memberikan pengaruh luar biasa besarnya sehingga memengaruhi hubungan mereka dengan semua orang. Kebiasaan-kebiasaan baru itu memengaruhi energi, ketajaman mental, pembelajaran, dan perasaan penguasaan diri mereka. Pada akhir semester, mereka yang tidak memilih sasaran-sasaran fisik menyesal karena merasa seharusnya mereka memilih sasaran semacam itu saat mendengar kisah-kisah keberhasilan dari mereka yang memilih dan mencapai sasaran-sasaran pengendalian fisik mereka. Coba renungkan sejenak. Ada 168 jam dalam setiap minggu bagi kita semua. Jika Anda mengasah gergaji secara fisik melalui — 502 — Lampiran 1 latihan olahraga yang teratur dan seimbang sekalipun hanya dua atau tiga jam per minggu, Anda akan merasakan dampak yang positif dari latihan dua atau tiga jam tersebut pada 166 jam lainnya, termasuk pada kualitas tidur Anda. Anda akan mulai bisa melihat timbulnya efek berlipat ganda dan daya yang luar biasa besarnya dengan mengendalikan hidup Anda semacam ini. Istirahat yang Tepat, Relaksasi, Manajemen Stres, dan Pola Pikir Pencegahan Dr. Hans Selye, seorang pelopor besar dan pemimpin dalam bidang stres, menunjukkan bahwa ada dua jenis stres: distress dan eustress. Distress muncul karena kita membenci pekerjaan kita, mengeluhkan berbagai tekanan kehidupan, dan merasa bahwa kita adalah korban tak berdaya. Eustress datang dari dorongan/tekanan positif yang timbul karena adanya jarak antara kondisi kita saat ini dan tujuan yang ingin kita capai—sasaran, proyek atau penyebab lain yang bermakna, yang benar-benar menggerakkan kita dan mendulang bakat-bakat dan gairah kita; atau dengan kata lain, suara kita. Melalui penelitian empiris yang saksama, Dr. Selye memperlihatkan bahwa eustress menopang sistem kekebalan tubuh, meningkatkan jangka harapan hidup dan kenikmatan dalam hidup. Singkat kata, kita seharusnya tidak menghindari stres jika hal itu merupakan jenis stres yang tepat, yakni eustress, karena hal itu akan memperkuat kita dan meningkatkan kapasitas kita. Tentu saja, itu semua tetap harus diseimbangkan dan diselaraskan dengan istirahat dan relaksasi yang tepat, yakni apa yang disebut sebagai "manajemen stres," atau lebih tepat lagi, "manajemen eustress." Selye menjelaskan bahwa kaum wanita rata-rata hidup tujuh tahun lebih lama daripada laki-laki karena sebab-sebab psikologis/spiritual, bukan karena alasan fisiologis. "Pekerjaan seorang perempuan tidak pernah selesai." Berbagai lingkup profesional kesehatan telah luas menerima bahwa minimal dua pertiga dari semua penyakit yang diderita orang, — 503 — Lampiran 1 sebenarnya disebabkan oleh pilihan gaya hidup yang diambil oleh orang-orang itu sendiri. Pilihan-pilihan ini berkaitan dengan nutrisi, merokok, kurangnya istirahat dan relaksasi, mencoba memaksa tubuh melakukan yang berlebihan, dan perlakuan-perlakuan tidak wajar lainnya terhadap tubuh. Banyak orang yang mengaitkan berbagai penyakit dengan faktor-faktor genetik, tetapi seperti yang telah kami jelaskan sebelumnya, selalu ada ruang antara stimulus dan respons, dan jika kita menyadari ruang ini dan menyadari kemampuan kita untuk membuat pilihan berdasarkan prinsip, belum tentu kita akan menderita penyakit sekalipun sudah terpola secara genetik pada diri kita. Bahkan sebagian besar kanker bisa disembuhkan jika terdeteksi pada tahap stadium satu atau dua sebelum menjadi agresif. Pengobatan Barat modern terutama berfokus pada perawatan dan bukan pada pencegahan. Perawatan itu sendiri umumnya dalam dua bentuk yakni dengan obat-obatan kimia atau dengan pem- bedahan. Saya ingin melihat paradigma medis yang lebih luas dan lebih mendalam dengan dilengkapi oleh terapi-terapi alternatif yang telah terbukti keberhasilannya. Amat penting bagi kita untuk melakukan pemeriksaan kesehatan secara teratur, paling tidak satu tahun sekali, sehingga berbagai kecenderungan atau gejala-gejala penyakit bisa diatasi dengan berbagai pilihan yang bijaksana. Saya sendiri memiliki seorang dokter untuk perawatan dan dokter untuk pencegahan dan saya amat meng- hargai keduanya. Saya belajar bahwa prinsip yang paling mendasar adalah bahwa kita harus mengambil tanggung jawab atas kesehatan kita sendiri. Kita harus mengajukan pertanyaan-pertanyaan, turut terlibat secara mendalam untuk memahami apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang harus dilakukan, memelajari, meminta pendapat kedua, dan melihat bentuk-bentuk terapi alternatif, daripada sekadar menyerahkan tanggung jawab kesehatan dan kesejahteraan kita pada orang atau profesi tertentu. — 504 — Lampiran 1 Mengabaikan Perkembangan dan Kesehatan Tubuh Apa yang akan terjadi terhadap ketiga dimensi yang lain jika tubuh diabaikan? Kita akan kehilangan banyak hal, bukan hanya kesehatan kita tetapi secara mental kita juga akan kehilangan fokus, kreativitas, daya tahan, kegigihan, keberanian, kemampuan untuk belajar, serta ingatan kita. Dan sebaliknya, jika kita berlatih, beristirahat dan makan secara benar, kita bisa mempertahankan fokus mental dan kegigihan kita, maupun rasa haus kita untuk terus belajar. Apa yang terjadi pada kecerdasan emosional kita, terhadap hati kita, apabila kita mengabaikan tubuh kita, saat kita hanya menjadi budak dari selera dan nafsu kita? Kesabaran, cinta, pengertian, empati, kemampuan untuk mendengarkan dan welas asih akan ikut tertundukkan pula. Semua hal itu hanya akan menjadi omongan hampa tanpa daging dan darah yang membentuknya. Saya telah mengalami sendiri bahwa jika saya membuat komitmen atau berjanji pada diri saya sendiri untuk melakukan diet atau olahraga (atau apa pun juga), tetapi tidak memenuhinya, saya menjadi kurang peka terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Saya akan merasa tersinggung dan marah terhadap diri saya sendiri, dan saya merasa integritas saya terkikis. Baru setelah saya kembali, membuat komitmen ulang, menetapkan pikiran saya, dan kemudian memenuhi janji saya, saya bisa mengendalikan diri saya sendiri dan secara tulus berempati pada orang lain. Seseorang yang menyerah terhadap godaan setelah lima menit tidak akan tahu apa sebenarnya yang akan terjadi jika dia menahan godaan itu selama satu jam. Inilah sebabnya orang-orang yang perilakunya buruk hanya mengetahui sedikit sekali mengenai keburukan. Mereka telah menjalani kehidupan yang terkungkung karena selalu menyerah terhadap godaan.2 C.S. LEWIS — 505 — Lampiran 1 Apa yang akan terjadi dengan jiwa kita, dengan kedamaian pikiran kita? Keinginan kita untuk melayani, berkontribusi, kemauan kita untuk berkorban, untuk menundukkan diri kita sendiri terhadap tujuan yang lebih baik akan terpengaruh; nurani kita menjadi tum- pul, menyerah terhadap hampir segala godaan. Hilangnya integritas pribadi, sekecil apa pun, membuat kita menjadi lebih berorientasi pada diri sendiri, lebih egois. Dan, saya menemukan bahwa saat saya menetapkan pikiran saya untuk hidup berdasarkan prinsip dan dengan nurani, tekad saya untuk melayani dan berkontribusi dengan cara-cara yang bermakna akan tumbuh kembali. Penguasaan diri secara fisik dan pengembangan fisik adalah sesuatu yang amat mendasar, juga amat konkret yakni kita bisa mengambil tindakan secara langsung terhadapnya. Kita memiliki akses yang lebih dekat dengannya; kita bisa mengendalikannya secara langsung. Saat kita menguasai selera-selera tubuh kita dan memperkuat kecerdasan selera-selera kita itu, kita akan mulai bisa melihat semakin besarnya ruang yang kita miliki antara stimulus dan respons, dan sekaligus mengalami peningkatan mental, emosional, maupun spiritual. Saya menemukan bahwa sebagian besar orang mengakui bahwa mereka melenceng dari jalur pada saat-saat tertentu. Tetapi jika mereka secara tulus bersedia mendengarkan umpan balik dari tubuh, pikiran, hati, dan jiwa dan membuat perubahan-perubahan yang diperlukan, mereka bisa kembali ke jalur mereka. Persis seperti perjalanan sebuah pesawat terbang. Sebenarnya penerbangan yang dilakukan oleh pesawat udara hampir sepanjang waktunya melenceng dari jalur yang telah ditetapkan, tetapi karena pilot secara terus- menerus menerima umpan balik dari berbagai instrumen pengukuran untuk membantunya kembali ke jalur penerbangan yang tepat, hampir semua pesawat tiba pada tujuan yang telah ditetapkan oleh rencana penerbangan yang telah disusun. Jika seseorang bersedia mendengarkan nuraninya, nurani itu akan mengarahkannya dalam ketiga bidang ini. Dan semakin jauh dia mendengarkannya, semakin kuat nurani tersebut, jadi dia akan bisa — 506 — Lampiran 1 bergerak lebih leluasa dan lebih jauh lagi dalam mendarmabaktikan hidupnya. Dengan makan secara tepat, berlatih olahraga, beristirahat dan relaksasi, kita akan meningkatkan kapasitas kita dan memperkuat sistem kekebalan tubuh kita maupun kemampuannya untuk memperbaiki diri; dan lebih penting lagi, kita bisa membebaskan ketiga kecerdasan yang lain yang terkandung di dalam pikiran, hati dan jiwa. MENGEMBANGKAN KECERDASAN MENTAL—IQ Saya rasa ada tiga jalan untuk mengembangkan IQ atau kapasitas mental: Pertama, pembelajaran dan pendidikan yang sistematis dan berdisiplin, termasuk belajar hal-hal baru di luar bidang yang telah kita ketahui; kedua, menumbuhkan kesadaran diri sehingga kita bisa sadar terhadap asumsi-asumsi kita sendiri dan berpikir "di luar kotak" dan di luar zona kenyamanan; ketiga, belajar dengan cara mengajar dan melakukannya. GAMBAR A 1.2 — 507 — Lampiran 1 Pembelajaran dan Pendidikan Terus-Menerus, Sistematis dan Disiplin Orang yang melakukan komitmen untuk melakukan pembelajaran, pertumbuhan, dan perbaikan diri secara terus-menerus akan menjadi orang yang memiliki kemampuan untuk berubah, beradaptasi, me- nyesuaikan diri dengan perubahan kenyataan kehidupan, dan secara fundamental akan memiliki kemampuan untuk memberikan hasil di segala bidang kehidupan. Satu-satunya sumber keamanan ekonomi kita terletak pada kemampuan kita untuk memenuhi kebutuhan manusia. Jadi sebenarnya, semakin buruk kondisi yang timbul, semakin jelas adanya kebutuhan manusia yang perlu dipenuhi. Sumber rasa aman ekonomi kita bukan terletak pada perusahaan/ organisasi/instansi tempat kita bekerja atau pada profesi kita, karena bisa saja ada lompatan teknologi yang membuat itu semua menjadi tidak berfungsi lagi. Tetapi jika kita memiliki pikiran yang kuat, aktif, waspada, tumbuh, dan selalu belajar, kita akan mampu "me- lompat dengan mantap." Anggapan bahwa IQ tidak bisa berubah sudah lama terbukti tidak benar. Apabila pikiran semakin banyak digunakan, semakin kuatlah ia; apabila pikiran semakin responsif terhadap nurani, semakin bijaksanalah ia. Saya berkeyakinan kuat bahwa seharusnya kita mengurangi sebanyak mungkin waktu untuk nonton TV dan memanfaatkannya untuk membaca—membaca secara luas, mendalam, di luar bidang- bidang yang telah kita ketahui dan di luar bidang pekerjaan kita. Sebagai contoh, di antara majalah yang saya baca, saya juga membaca Scientific American, The Economist, Psychology Today, Harvard Business Review, Fortune, dan Business Week. Istri saya selalu mendorong untuk lebih banyak lagi membaca buku-buku fiksi, biografi, dan otobiografi, yang merupakan minat baca utamanya. Saya rasa nasihatnya bijaksana. Saya juga dikirimi banyak buku dengan tujuan meminta kutipan dukungan, dan saya telah belajar cara membaca secara konseptual dengan memelajari daftar isi dan gaya si penulis untuk menemukan di mana gagasan-gagasan utama diungkapkan. Dengan — 508 — Lampiran 1 cara ini saya bisa menangkap esensi banyak buku dalam waktu satu hari saja. Gaya belajar lain yang menarik dan membantu adalah dengan membagi presentasi yang Anda dengarkan atau buku yang Anda baca ke dalam empat bidang: pertama, tujuan; kedua, pendapat utama; ketiga, validasi atau bukti-bukti; dan keempat, aplikasi atau contoh- contoh penggunaan dan kisah. Saya menemukan bahwa dengan melatih pikiran Anda agar berpikir dengan cara ini saat Anda mendengarkan atau membaca, daya tangkap Anda untuk memahami bahan tersebut akan menjadi amat baik dan akurat, hampir setingkat dengan pemahaman yang Anda miliki apabila Anda telah meng- habiskan waktu yang jauh lebih banyak untuk memelajari bidang/ bahan tersebut. Pada dasarnya, setiap orang harus memutuskan sendiri cara bagi dirinya agar bisa terus-menerus mempertahankan pendidikan dan pembelajarannya. Dalam Era Pekerja Pengetahuan dewasa ini, hal itu amat vital. Kita harus menilai secara seksama untuk apa saja pemakaian waktu kita dan seberapa banyak waktu yang kita sia- siakan, dan kemudian membentuk disiplin mental yang amat kuat untuk tidak menyia-nyiakan waktu. Anda akan mendapat imbalan yang amat besar dari buku-buku yang Anda baca. Banyak orang yang mengatakan bahwa mereka amat sibuk, mereka tidak punya banyak waktu untuk membaca dan bahkan waktu untuk ber- cengkerama dengan anak-anak mereka. Bagaimanapun juga sudah ada amat banyak bukti bahwa orang menghabiskan hampir setengah dari waktu mereka untuk melakukan hal-hal yang tidak penting. Tetapi semakin kuat disiplin seseorang dalam berfokus pada hal-hal yang penting dan semakin besar keyakinan yang membara di dalam hatinya, maka akan menjadi amat mudah untuk mengatakan "Tidak" dengan tersenyum bahagia dan ceria terhadap segala gangguan yang sudah pasti akan datang. — 509 — Lampiran 1 Menumbuhkan Kesadaran Diri (Menyadari Asumsi- Asumsi Kita Sendiri Secara Ekplisit) Kesadaran diri membutuhkan keempat jenis kecerdasan secara me- nyeluruh dan merupakan anugerah yang hanya ada pada manusia. Kesadaran ini pada dasarnya merupakan istilah lain bagi ruang antara stimulus dan respons—ruang di mana Anda bisa berhenti dulu sejenak lalu membuat sebuah pilihan atau keputusan. Menumbuhkan kesadaran diri dengan mencoba untuk memahami dan menyadari asumsi, teori, dan paradigma kita yang mendasar secara eksplisit, sudah pasti merupakan salah satu aktivitas yang memberikan efek pelipatgandaan terbesar yang bisa kita lakukan. Kita secara otomatis selalu membuat asumsi, dan asumsi-asumsi itu bersifat amat implisit (kita tidak menyadari bahwa kita membuat asumsi-asumsi tersebut). Dengan menyadari secara eksplisit asumsi- asumsi yang kita buat secara bawah sadar, kita bisa membuat lompat- an kuantum yang luar biasa besarnya. Kita bisa belajar untuk berpikir di luar kotak. Mari saya bed sebuah contoh untuk menggambarkannya. Contoh ini disebut Percobaan 9 Titik. Kalaupun Anda pernah melakukan percobaan ini sebelumnya, saya mendorong Anda untuk melaku- kannya lagi sekarang untuk memperkuat pengetahuan mengenai pentingnya menyadari secara eksplisit asumsi-asumsi kita dan berpikir di luar kotak. Dengan menggunakan sembilan titik di bawah ini dan tanpa mengangkat pena atau pensil Anda dari kertas, gambarlah empat garis lurus yang terus tersambung tanpa putus dan melewati kesem- bilan titik tersebut (lihat Gambar A1.3). — 510 — Lampiran 1 GAMBAR Al.3 Mengalami kesulitan? Jika ya, coba lagi, tetapi kali ini, berpikirlah di luar kotak. Anda mungkin telah mengasumsikan bahwa garis- garis yang Anda buat harus tetap berada di dalam kotak. (Dari sinilah muncul ungkapan "berpikir di luar kotak.") Perhatikan apa yang Anda lakukan sekarang. Anda berpikir mengenai pemikiran Anda. Tidak ada binatang yang bisa melakukan hal itu. Itulah sebab- nya tidak ada binatang yang bisa mencipta ulang dirinya sendiri. Anda dan saya bisa. Mengapa? Kita bisa menguji asumsi-asumsi kita sendiri. Sekarang cobalah lagi. MARI KITA LIHAT apa yang terjadi pada saat Anda berpikir di luar kotak. Lihat. Tariklah garis pertama sampai keluar kotak (lihat Gambar A1.4). Kemudian garis kedua, ketiga, dan keempat (lihat Gambar A1.5). — 511 — GAMBAR A 1.4 Lampiran 1 GAMBAR A1.5 Sekarang saya beri Anda tantangan lain. Gambarlah satu garis lurus melewati seluruh titik tersebut. Sekarang coba periksa pikiran Anda. Apa asumsi Anda? Satu garis lurus melalui kesembilan titik tersebut seluruhnya. Anda tidak bisa mengatur ulang susunan titik- titik tersebut. Garis tersebut harus melewati sembilan titik yang sama. Apa asumsi Anda? Lebar dari garisnya (lihat Gambar A1.6 pada halaman 515). Kesadaran diri melibatkan keempat jenis kecerdasan dan meru- pakan sebuah anugerah unik yang hanya ada pada manusia. Kesadaran ini pada dasarnya merupakan istilah lain bagi ruang antara stimulus dan respons—ruang di mana Anda bisa berhenti dulu sejenak dan kemudian membuat sebuah pilihan atau keputusan. Saya ingin memberi saran mengenai beberapa cara lain untuk memupuk kesadaran diri. Putri saya, Colleen, memiliki jurnal/catatan harian yang amat banyak, mungkin sampai tujuh puluh macam. Semua diisi dengan pikiran-pikirannya yang ditulis hanya untuk dibacanya sendiri. Menulis jurnal memungkinkannya untuk menjadi pengamat dari segala keterlibatannya dalam kehidupan, maupun untuk membuat pilihan-pilihan berdasarkan pengamatan-penga- matan tersebut. Dia telah mengembangkan kapasitas untuk mencipta ulang dirinya sendiri dalam waktu hampir seketika, karena kesadaran dirinya telah berkembang menjadi amat mendalam dan kuat. Saya telah melihat dia membuat keputusan-keputusan yang penting di- dasarkan pada petunjuk dari nurani, atau kecerdasan spiritual, me- — 512 — Lampiran 1 nundukkan IQ maupun EQ, dan kemudian menemukan bahwa ketiganya bisa berjalan bersama secara harmonis. Berdisiplin untuk menuliskan pikiran-pikiran kita sendiri adalah hal yang amat menuntut dan melelahkan, tetapi berdaya pengaruh yang besar dan menimbulkan kejelasan bagi kita. Sebuah kegagalan yang dipelajari aspek-aspeknya bisa diubah menjadi keberhasilan. Jadi pada dasarnya, sebenarnya tidak perlu ada kegagalan, yang ada hanya pembelajaran dari pengalaman yang dimanfaatkan dengan baik dalam kehidupan. Cara lain untuk membangun kesadaran diri dan orang lain dan untuk menyadari asumsi-asumsi kita secara eksplisit adalah dengan meminta umpan balik dari orang lain. Kita semua memiliki titik- titik buta (blind spots). Sebagian dari titik-titik buta itu benar-benar bisa melumpuhkan efektivitas kita. Tetapi jika kita mengembangkan kebiasaan, baik secara informal maupun formal, untuk meminta umpan balik dari orang lain—orang yang kita kasihi dan yang bekerja atau hidup bersama kita—kita akan mempercepat laju per- tumbuhan dan perkembangan diri kita. Kebiasaan ini akan mirip dengan melakukan riset pasar dan membandingkan diri (benchmarking) dengan mereka yang unggul di tingkat dunia, dan bukan sekadar dengan pesaing-pesaing lokal atau regional. Proses semacam ini sering memberikan informasi mengenai titik-titik buta yang juga tidak dapat dilihat oleh orang lain. Banyak orang, termasuk diri saya, melihat doa, meditasi, dan kontemplasi sebagai jalan untuk memahami pengarahan dari nurani dan untuk melihat kehidupan sebagai sebuah misi, sebuah tanggung jawab dan peluang untuk berkontribusi. Doa juga bisa memberikan kekuatan dan keberanian untuk melangkah mundur, mengakui ke- salahan kepada orang lain, minta maaf, memperbarui komitmen, dan kemudian kembali ke jalur untuk maju. — 513 — Lampiran 1 Belajar dengan Mengajarkan dan Melakukan Lihat kembali bab 3. Pada dasarnya, hampir setiap orang mengakui bahwa kita akan mengalami pembelajaran yang terbaik pada saat: pertama, kita mengajari orang lain, dan kedua, jika pembelajaran yang kita lakukan menyatu dengan diri kita dengan cara menjalan- kannya dalam kehidupan kita. Mengetahui tapi tidak melakukannya sebenarnya sama saja dengan tidak mengetahui. Belajar tapi tidak menjalankannya sama saja dengan tidak belajar. Dengan kata lain, memahami sesuatu tetapi tidak menerapkannya sebenarnya sama dengan tidak memahaminya. Hanya dengan melakukan atau menerapkannya, pengetahuan dan pemahaman tersebut bisa menyatu dan terinternalisasi pada diri kita. Mengabaikan Perkembangan Pikiran Kita hidup di dalam sebuah dunia yang semakin hari menjadi semakin luar biasa rumit dengan perkembangannya yang begitu cepat. Pasar dan teknologi mengalami globalisasi. Ada jenis terorisme baru yang bisa menimbulkan konsekuensi amat berbahaya di seluruh penjuru dunia, yang menciptakan rasa takut di hati sebagian besar umat manusia. Seluruh masyarakat mengalami kebingungan berkenaan dengan nilai-nilai dan kehilangan pegangan. Keluarga-keluarga me- rasakan tekanan yang belum pernah dirasakan sebelumnya. Alat kita untuk mengatasi tantangan-tantangan ini adalah pikiran kita. Jika pikiran diabaikan, tubuh akan menderita. Ada yang mengatakan, Jika Anda berpikir bahwa pendidikan itu mahal, cobalah hidup dengan kebodohan." Dalam kehidupan ada suatu kepastian yaitu tumbuh atau mati. Masa hidup dari berbagai profesi saat ini hanya beberapa tahun. Jika kita melemparkan tanggung jawab pengem- bangan mental diri kita kepada organisasi tempat kita bekerja, semakin lama kita akan menjadi semakin tergantung dan mungkin akan menjadi profesional yang usang. Kejadian ini akan mengurangi kemampuan kita untuk berusaha dan memberikan hasil; kita bisa — 514 — Lampiran 1 kehilangan pekerjaan kita. Tubuh akan mengalami kerusakan lebih cepat; kita akan mati lebih dini. Bagaimana dampak pada hati, pada hubungan kita dengan orang lain, jika kita mengabaikan pikiran dan tidak mengembang- kannya secara terus-menerus? Semakin lama kita akan semakin di- kendalikan oleh kebodohan dan sikap masa bodoh kita, prasangka kita, kebiasaan kita untuk membuat stereotip dan labelisasi. Ini akan bisa membawa pada pemikiran yang amat sempit, bahkan mengarah pada narsisme dan paranoia; pandangan kita mengenai kehidupan menjadi rabun, sempit, dan hanya berfokus pada diri sendiri. Bagaimana dampak terhadap jiwa jika kita berhenti belajar? Pertama-tama nurani menjadi kehilangan kepekaannya, kemudian menjadi tumpul, dan akhirnya membisu, karena tugas nurani adalah terus-menerus mengingatkan kita agar belajar dan tumbuh. Kita kehilangan visi kehidupan dan perjuangan untuk menemukan suara kita, yang keduanya merupakan sumber utama bagi semangat hidup kita. Kita akan merasa bahwa literatur kebijaksanaan adalah hal yang membosankan dan tidak memberikan ilham, bahkan tidak relevan. GAMBAR A 1.6 MENGEMBANGKAN KECERDASAN EMOSIONAL—EQ Ada dua hal yang menarik saat Anda mempelajari literatur mengenai kecerdasan emosional dengan saksama. Pertama, betapa luasnya pengaruh EQ terhadap efektivitas jangka panjang Anda. Kedua, — 515 — GAMBAR A 1.6 MENGEMBANGKAN KECERDASAN EMOSIONAL—EQ Ada dua hal yang menarik saat Anda mempelajari literatur mengenai kecerdasan emosional dengan saksama. Pertama, betapa luasnya pengaruh EQ terhadap efektivitas jangka panjang Anda. Kedua, Lampiran 1 EQ bisa dikembangkan. Namun, hal lain yang menarik adalah relatif sedikit yang telah ditulis mengenai bagaimana cara mengembang- kannya. GAMBAR A 1.7 Lima komponen utama kecerdasan emosional yang telah umum diterima adalah: pertama, kesadaran-diri, yakni kemampuan untuk merefleksikan kehidupan diri sendiri, menumbuhkan pengetahuan mengenai diri sendiri, dan menggunakan pengetahuan tersebut untuk memperbaiki diri, serta untuk mengatasi kelemahan; kedua, motivasi pribadi, yakni yang berkaitan dengan apa yang menjadi pemicu semangat seseorang—visi, nilai-nilai, tujuan, harapan, hasrat, dan gairah yang menjadi prioritas-prioritas mereka; ketiga, pengaturan diri, atau kemampuan untuk mengelola diri sendiri agar mampu mencapai visi dan nilai-nilai pribadi; keempat, empati, kemampuan untuk memahami cara orang lain melihat dan merasakan berbagai hal; dan kelima, kemampuan sosial dan komunikasi, yakni yang berkaitan dengan bagaimana cara mengatasi perbedaan, memecahkan masalah, menghasilkan solusi-solusi kreatif, dan berinteraksi secara optimal untuk mengejar tujuan-tujuan bersama. — 516 — Lampiran 1 Saya memiliki keyakinan yang mendalam bahwa cara terbaik dan sistematis untuk mengembangkan lima dimensi EQ ini adalah melalui 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif. Seperti yang telah saya jelaskan di Bab 8, ruang yang tersedia di dalam buku ini tidak cukup untuk mengulas kebiasaan-kebiasaan ini sedemikian rupa sehingga benar-benar dirasakan dampaknya. Kendati demikian, pada Gambar A 1.8 Anda akan bisa melihat prinsip-prinsip yang mendasari atau esensi dari masing-masing kebiasaan dalam 7 Kebiasaan. Jika mau, Anda juga bisa melihat ulang ringkasan singkat dari 7 Kebiasaan di Bab 8. GAMBAR A 1.8 — 517 — Lampiran 1 Mengembangkan 4 Dimensi EQ melalui 7 Kebiasaan Mari kita lihat lima elemen kecerdasan emosional yang dikaitkan dengan 7 Kebiasaan ini: GAMBAR A 1.9 Kesadaran-Diri Sebuah kesadaran mengenai diri sendiri, mengenai kebebasan dan ke- kuatan kita untuk memilih, adalah inti dari Kebiasaan 1: Menjadi Proaktif. Dengan kata lain, Anda menyadari bahwa Anda memiliki ruang atau jarak antara stimulus dan respons. Anda sadar mengenai warisan genetis dan biologis Anda, pendidikan yang Anda terima — 518 — Lampiran 1 saat dibesarkan, dan tekanan-tekanan lingkungan di sekitar Anda, tetapi tidak seperti binatang, Anda bisa membuat pilihan-pilihan bijaksana menyangkut hal-hal itu. Anda merasakan bahwa Anda bisa menjadi pengatur kreatif di dalam kehidupan Anda sendiri. Pilihan ini adalah keputusan Anda yang paling mendasar. Motivasi Diri Motivasi diri adalah dasar dari pilihan-pilihan tersebut. Di sini Anda menetapkan apa prioritas, tujuan, dan nilai tertinggi Anda. Pada dasarnya inilah inti dari Kebiasaan 2: Memulai Dengan Tujuan Akhir. Keputusan untuk menentukan arah kehidupan Anda sendiri adalah keputusan utama/primer Anda. Mengatur Diri Sendiri Mengatur diri adalah cara lain untuk mengekspresikan Kebiasaan 3: Mendahulukan Yang Utama dan Kebiasaan7: Mengasah Gergaji. Dengan kata lain, setelah Anda menetapkan apa saja yang menjadi prioritas Anda, kemudian Anda menjalani hidup berdasarkan prioritas-prioritas Anda tersebut. Inilah kebiasaan untuk menum- buhkan integritas diri, penguasaan diri, dan melakukan apa yang telah diniatkan. Dengan kata lain, inilah kebiasaan untuk hidup atas dasar nilai-nilai Anda, dan secara terus-menerus memperbarui diri Anda sendiri. Strategi pelaksanaan dan keputusan taktis ini me- rupakan keputusan sekunder Anda. Empati Empati adalah bagian yang pertama dari Kebiasaan 5: Berusaha Memahami Dahulu, Kemudian Berusaha Dipahami. Di sini kita belajar untuk melewati batas-batas yang dibentuk oleh masa lalu kita dan memasuki pikiran maupun perasaan orang lain. Di sini — 519 — Lampiran 1 kita berusaha untuk menjadi amat peka secara sosial dan sadar mengenai situasi yang terjadi sebelum mencoba untuk berusaha dipahami, memengaruhi orang lain, dan membuat keputusan atau penilaian. Kemampuan Komunikasi Sosial Kombinasi dari Kebiasaan 4, 5, dan 6 mewakili kemampuan-kemam- puan komunikasi sosial. Anda berpikir dengan dasar manfaat/keuntung- an bersama dan saling menghormati (Kebiasaan 4: Berpikir Menang- Menang), Anda berusaha untuk mencapai pemahaman bersama (Kebiasaan 5: Berusaha Memahami Dahulu, Kemudian Berusaha Dipahami) dengan tujuan untuk mencapai kerja sama kreatif (Kebiasaan 6: Bersinergi). Saya mengakui sekali lagi bahwa keterkaitan antara 7 Kebiasaan dan pengembangan lima dimensi kecerdasan emosional ini saya susun hanya secara ringkas. Jika Anda memiliki minat yang serius dalam mengembangkan kecerdasan emosional (EQ) yang lebih besar, saya amat menganjurkan agar Anda melakukan pembelajaran yang mendalam dan menjalani upaya untuk menjalankan prinsip-prinsip yang terdapat dalam 7 Kebiasaan Manusia yang Sangat Efektif. Saya melakukan hal ini bukan dengan keinginan untuk mempromosikan karya saya, tetapi lebih pada keyakinan pada daya kekuatan dari prinsip-prinsip universal, abadi, dan sudah pasti terbukti yang terdapat di dalam kebiasaan-kebiasaan tersebut. Prinsip-prinsip itu bukan milik saya, karena hal itu merupakan milik dari semua umat manusia, dan selalu ada di setiap bangsa, masyarakat, agama, atau komunitas yang berkembang, dan memiliki tradisi yang panjang. Mengabaikan Kecerdasan Emosional Dalam bukunya, Doc Childre dan Bruce Cryer menggambarkan dampak yang dialami tubuh karena mengabaikan kecerdasan — 520 — Lampiran 1 emosional. "Kapasitas intelijensi menjadi menipis saat terjadi frus- trasi, kecemasan, atau kegalauan di dalam diri. Kondisi emosional semacam itu menimbulkan ketidakselarasan dalam sistem kelistrikan dalam tubuh kita maupun kekacauan irama detak jantung, serta menipiskan efisiensi neurologis. Inilah dasar mengapa orang-orang yang cerdas sekalipun masih melakukan berbagai kebodohan. Jika setiap hari Anda memprioritaskan upaya untuk mencapai keutuhan dan harmoni di dalam diri, Anda akan menghemat waktu dan energi." Mereka juga menjelaskan, "Sistem kekebalan tubuh kita akan menjadi lemah jika tindakan kita berlawanan dengan nilai-nilai dan nurani kita yang lebih dalam, dan akan tumbuh menjadi semakin kuat, jika kita merasakan dan mengungkapkan kasih sayang atau perhatian yang sepenuh hati. Organisasi HeartMath secara ilmiah bahkan bisa menunjukkan keterkaitan ini, baik pada tingkat daya tahan tubuh pribadi—misalnya Anda jatuh sakit setelah mengalami perdebatan berat dan penting atau setelah mendengar bahwa sebuah prakarsa besar yang telah Anda kerjakan selama berbulan-bulan tiba-tiba dibatalkan—dan bahkan juga pada tingkat organisasi, dengan apa yang mereka sebut sebagai "virus emosional yang menghisap sema- ngat, vitalitas, dan moral organisasi."3 Jika kita mengabaikan pengembangan kecerdasan emosional kita dengan tidak menjalankan disiplin diri untuk berusaha mencapai kemenangan pribadi yang selanjutnya akan membawa kemenangan publik, kita akan mengalami trauma-trauma emosional, stres, dan emosi-emosi yang negatif dan merusak seperti marah, iri hati, keta- makan, kecemburuan, dan rasa bersalah yang irasional. Jika suatu hubungan Anda dengan orang-orang terdekat (hubungan inti) mengalami tekanan, putus, atau dikhianati, akibatnya akan berdampak terhadap tubuh dan memperlemah sistem imunitas/kekebalan tubuh. Selanjutnya bisa terjadi sakit kepala dan berbagai jenis penyakit psikosomatis. Pikiran mereka sering tertekan, tidak fokus dan galau, dan mereka kehilangan kemampuan untuk berpikir secara abstrak, saksama, analitis, dan kreatif. Jiwa juga menjadi tertekan dan lemah. Orang sering merasa tidak berdaya, tidak punya harapan, menjadi — 521 — Lampiran 1 Saya berpendapat bahwa tiga cara untuk mengembangkan ke- cerdasan spiritual adalah: pertama, integritas—menyatu dengan nilai- nilai, keyakinan, dan nurani tertinggi seseorang, dan membentuk hubungan dengan Yang Maha Tak Terbatas; kedua, makna—memiliki keinginan untuk memberikan kontribusi terhadap orang lain dan pada tujuan-tujuan yang bermakna; dan ketiga, suara—menyelaras- kan pekerjaan kita dengan bakat atau anugerah unik kita, dan panggilan diri kita. Integritas—Membuat dan Memenuhi Janji Cara terbaik untuk mengembangkan integritas adalah mulai dari hal-hal kecil, dengan membuat dan memenuhi janji. Buatlah janji yang tampaknya begitu kecil dan tidak penting bagi orang lain, tetapi bagi Anda merupakan sebuah upaya yang tulus—berlatih olahraga selama sepuluh menit, tidak makan hidangan pencuci — 522 — Lampiran 1 mulut, mengurangi waktu nonton televisi selama satu jam setiap hari dan menggantinya dengan membaca satu bab dari sebuah buku bermutu, mengungkapkan rasa terima kasih melalui sebuah surat kepada seseorang, mengungkapkan rasa terima kasih secara langsung, berdoa setiap hari, meminta maaf, atau membaca literatur suci selama sepuluh menit setiap hari. Intinya adalah jika Anda membuat janji dan memenuhinya, ke- mampuan Anda untuk membuat dan memenuhi janji yang lebih besar akan semakin meningkat. Lakukanlah terus hal ini, dan dalam waktu singkat kehormatan diri Anda akan menjadi lebih kuat dari- pada suasana hati Anda. Integritas pribadi Anda akan berkembang dan ini berarti Anda memiliki keutuhan diri yang akan menjadi sumber kekuatan dahsyat bagi Anda. Proses ini sejatinya adalah menyalakan api kecil sampai akhirnya menjadi api yang besar di dalam diri. Integritas—Mendidik dan Mematuhi Nurani Anda Mungkin cara yang paling menggugah untuk mengembangkan ke- cerdasan spiritual adalah dengan mendidik dan mematuhi nurani Anda. Madame de Stael menyatakannya demikian: "Suara dari Nurani amatlah lembut sehingga amat mudah terabaikan, tetapi juga amat jelas sehingga tidak mungkin untuk disalahartikan." Saat Anda mulai memelajari literatur kebijaksanaan yang telah mengakar dalam budaya Anda sendiri, atau saat Anda memelajari kehidupan orang- orang yang telah menimbulkan inspirasi dan menjadi teladan untuk mengangkat kehidupan Anda, Anda akan merasakan suara nurani memandu dan mengarahkan Anda; namun suara itu tetaplah suara yang amat lembut. Dan apa yang dikatakan oleh C.S. Lewis akan terjadi: "Semakin banyak Anda mematuhi nurani Anda, semakin besar tuntutan nurani kepada Anda." Namun sebenarnya nurani bukan saja membuat tuntutan kepada Anda, tetapi juga memperbesar kemampuan, kecerdasan, dan kontribusi Anda. Bakat-bakat Anda — 523 — Tujuan tertinggi pendidikan adalah untuk menyaksikan manusia menjadi utuh, baik dalam segi kompetensi maupun nurani. Pendidikan yang menciptakan kekuatan kompetensi tanpa menciptakan arahan yang selaras untuk memandu penggunaan kekuatan tersebut adalah pendidikan yang buruk. Lebih jauh lagi, kompetensi pada akhirnya akan hancur tanpa adanya hati nurani, JOHN SLOAN DICKEY korban, dan kadang-kadang amat putus asa sehingga mereka me- nunjukkan tanda-tanda kecenderungan untuk bunuh diri. Inilah sebabnya amat penting untuk terus-menerus memupuk hubungan dengan orang lain dan diri kita sendiri. MENGEMBANGKAN KECERDASAN SPIRITUAL-SQ Lampiran 1 akan berlipat ganda jika Anda dengan bijaksana menggunakan apa yang telah diberikan kepada Anda. Menemukan Makna dan Suara Anda Subyek ini merupakan gagasan utama dalam buku ini dan ber- hubungan dengan segala hal yang lain. Tetapi ada satu cara seder- hana untuk menemukan suara seseorang, seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, yakni cukup dengan menanyakan pertanyaan "Apa yang dituntut oleh situasi hidup saya saat ini; apa yang seharusnya saya lakukan dalam tanggung jawab saya, tugas-tugas saya saat ini; langkah bijaksana apa yang perlu diambil?" Jika kita hidup dengan menjalani jawaban-jawaban yang diberikan oleh nurani, ruang yang kita miliki antara stimulus dan respons menjadi semakin besar dan nurani akan bersuara semakin jelas. Tujuan hidupku adalah menyatukan Kesenanganku dengan kewajibanku Seperti dua mata membuat satu pandangan Hanya jika cinta dan kebutuhan adalah satu Dan pekerjaan menjadi permainan Maka keinginan akan benar-benar terlaksana Bagi Surga dan masa depan.4 ROBERT FROST Saat lain yang amat signifikan untuk menemukan suara atau panggilan Anda adalah pada saat Anda memilih karier, pekerjaan atau sebuah tujuan mulia yang akan Anda kejar. Ingatlah untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan fundamental yang mewakili keempat kecerdasan—tubuh, pikiran, hati, dan jiwa. Apa yang saya lakukan dengan senang hati dan bisa saya lakukan dengan baik? Haruskah saya melakukannya? Bisakah saya menghidupi diri saya — 524 — Lampiran 1 dengan melakukan hal itu? Bisakah saya belajar untuk menjadi semakin baik dalam melakukan hal itu? Apakah saya bersedia untuk membayar harga yang diperlukan untuk belajar? Jim Collins, dalam bukunya yang menggugah, Good to Great, mendorong orang-orang maupun berbagai organisasi untuk menanyakan pertanyaan "Dalam hal apa saya bisa menjadi yang terbaik di dunia?" Saya tahu paling tidak satu jawaban yang tepat untuk pertanyaan ini berlaku bagi semua di antara kita yang merupakan orangtua. Jika kita telah menetapkan pikiran kita, kita akan bisa menjadi yang terbaik di dunia untuk membesarkan anak-anak kita sendiri. Tak ada orang lain yang peduli sebesar kasih sayang kita. Seratus tabun dari sekarang, tidak akan ada artinya jenis mobil apa yang saya kendarai, jenis rumah yang saya tinggali, berapa banyak uang yang saya punya di rekening bank saya ataupun seperti apa baju yang saya pakai. Tetapi dunia mungkin akan bisa menjadi sedikit lebih baik karena saya berperan penting dalam kehidupan seorang anak. ANONIM Mengabaikan, Menafikan, atau Mengkhianati Kecerdasan Spiritual Kita Apa yang terjadi terhadap tubuh jika kita melanggar nurani dan integritas kita? Anda sering bisa melihatnya pada raut muka seseorang, atau di mata mereka. Biasanya mereka mengabaikan tubuh mereka; mereka akan mengalami keletihan atau mungkin bahkan sudah mengalaminya. Pikiran mereka umumnya akan penuh dengan dalih-dalih rasionalisasi yang sebenarnya hanya mengatakan berbagai kebohongan untuk membuat agar sesuatu tampak masuk akal. Mereka merasa bersalah. Rasa salah ini sebenarnya merupakan suatu 525 Tujuan hidupku adalah menyatukan Kesenanganku dengan kewajibanku Seperti dua mata membuat satu pandangan Hanya jika cinta dan kebutuhan adalah satu Dan pekerjaan menjadi permainan Maka keinginan akan benar-benar terlaksana Bagi Surga dan masa depan.4 ROBERT FROST Seratus tahun dari sekarang, tidak akan ada artinya jenis mobil apa yang saya kendarai, jenis rumah yang saya tinggali, berapa banyak uang yang saya punya di rekening bank saya ataupun seperti apa baju yang saya pakai. Tetapi dunia mungkin akan bisa menjadi sedikit lebih baik karena saya berperan penting dalam kehidupan seorang anak. ANONIM Lampiran 1 emosi yang amat sehat jika memang terjadi pelanggaran pada in- tegritas dan nurani, dan berdasarkan itu kita diingatkan untuk me- ngubah sesuatu, tetapi dalih-dalih kita akan berusaha menutupi rasa salah itu, dan energi kita tergerogoti karenanya. Mereka tidak punya rasa damai dalam diri. Kemampuan mereka untuk menilai jadi cacat. University of California di Berkeley meringkaskan salah satu hasil penelitian mereka dalam sebuah terbitan berkala dengan ungkapan berikut: "Mencapai kebaikan dengan melakukan kebaikan." Apa yang terjadi terhadap hati? Orang-orang tersebut akan ke- hilangan kontrol terhadap emosi mereka, kemampuan mereka untuk memahami orang lain, untuk berempati dengan orang lain. Kemampuan mereka untuk memiliki welas asih (compassion) dan cinta kasih kepada orang lain akan mengalami penurunan yang amat tajam. — 526 — Lampiran 2 TINJAUAN LITERATUR TENTANG TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN Secara umum ada lima pendekatan tentang teori kepemimpinan yang muncul pada abad kedua puluh. Pendekatan ini meliputi: sifat, perilaku, kekuasaan/pengaruh, situasional dan integratif. Teori-teori kepemimpinan 'manusia agung', yang mendominasi pem- bahasan kepemimpinan sebelum tahun 1900, menjadi pendahulu munculnya teori-teori kepemimpinan yang menekankan sifat-sifat pemimpin. Untuk melengkapi pandangan tersebut, para ahli teori mulai memberikan perhatian yang lebih besar pada faktor-faktor situasional dan lingkungan. Selanjutnya, dikembangkan pula teori- teori integrasi antara manusia dan situasi, psikoanalisis, pencapaian peran, perubahan, tujuan dan berbagai kebetulan yang menyebabkan orang bisa menjadi pemimpin. Teori-teori kepemimpinan yang ber- kembang sejak 1970 didasarkan pada salah satu teori fundamental ini. — 527 — Pada saat seseorang menjadi lebih baik, dia akan memahami dengan semakin jelas kejahatan yang masih terdapat di dalam dirinya.Jika seseorang menjadi lebih buruk, dia semakin tidak memahami keburukan yang ada di dalam dirinya. Seseorang yang agak buruk tahu bahwa dia tidak terlalu baik; seseorang yang amat buruk berpikir bahwa dia baik-baik saja. Ini hanya pemikiran logis saja. Anda memahami tidur saat Anda bangun, bukan pada saat Anda tidur. Anda bisa melihat kesalahan saat mengerjakan soal aritmatika jika pikiran Anda bekerja dengan tepat; sementara pada saat melakukannya Anda tidak bisa melihatnya. Qrang-orang yang baik tahu mengenai kebaikan maupun keburukan; orang-orang yang buruk tidak mengetahui keduanya.5 C.S. LEWIS Lampiran 2 — 528 — Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR — 529 — TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR 530 Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR Integratif: — 531 — Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR 532 — Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR — 533 — Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR — 534 Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR — 535 Lampiran 2 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN: TINJAUAN LITERATUR — 536 — Lampiran 2 Referensi yang Dibaca Bass, B.M. Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, edisi ke-3- London: Collier Macmillan, 1990. Bennis, W.G. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993. Buckingham, M., and D.O. Clifton. Discover Your Strengths. New York: Free Press, 2001. Buckingham, M., and C. Coffman. First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently. New York: Simon & Schuster, 1999. Collins, J.C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: HarperCollins Publishers, 2001. Fairholm, G. W Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace. Westport, Conn.: Praeger, 1997. Fairholm, G.W Perspectives on Leadership: From the Science of Manage ment to Its Spiritual Heart. Westport, Conn.: Quorum Books, 1998. Gardner, H. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: BasicBooks, 1995. Gardner, J.W On Leadership. New York: Collier Macmillan, 1990. Jaques, E., and S.D. Clement. Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity. Arlington, Va.: Cason Hall, 1991. Kouzes, J.M., and B.Z. Posner. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Fran cisco: Jossey-Bass, 1995. Renesch, J., ed. Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time. San Francisco: New Leaders Press, 1994. Senge, P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1990. — 537 — Lampiran 2 Ulrich, D., J. Zenger, and N. Smallwood. Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston Harvard Business School Press, 1999- Vaill, PB. Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Francisco: Jossey-Bass, 1989. Wheatley, M J. Leadership and the New Science: Learning about Organi zation from an Orderly Universe. San Francisco: Berrett-Koehler, 1992. Wren, J.T. Leader's Companion: Insights on Leadership through the Ages. New York: The Free Press, 1995. Yuki, G. Leadership in Organizations, 4th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998. — 538 — Lampiran 3 PENDAPAT-PENDAPAT MENGENAI KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN Penulis dan Referensi Pernyataan: Manajemen lawan Kepemimpinan Warren Bennis Bennis, W. G. (1994). "Leading Change: The Leader as the Chief Transformation Officer." Dalam J. Renesch (Ed.), Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time (hal. 102-110). San Francisco: New Leader Press. "Manajemen mengusahakan agar orang melakukan apa yang perlu dilakukan. Kepemimpinan mengusahakan agar orang memiliki keinginan untuk melakukan apa yang perlu dilakukan. Manajer mendorong. Pemimpin menarik. Manajer memberi perintah. Pemimpin berkomunikasi." Bennis, W. G. (1993). An invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, MA: Addison- Wesley. "Pemimpin adalah orang yang melakukan hal yang benar; manajer adalah orang yang melakukan dengan cara yang benar." Carter-Scott, C (1994). "The Differences Between Management and Leadership." Manage, 10 + . "Pemimpin menaklukkan konteks—kondisi sekitar yang tak dapat diduga, turbulen, membingungkan dan kadang-kadang tampak berkonspirasi melawan kita dan sudah pasti akan mencekik kita jika kita biarkan begitu saja—sedangkan manajer menyerah terhadap hal itu. Manajer mengelola; pemimpin ber- inovasi. Manajer adalah salinan; pemimpin adalah benda aslinya. Manajer mempertahankan; pemimpin mengembangkan. Manajer berfokus pada sistem dan struktur; pemimpin berfokus pada manusia. Manajer bergantung pada kontrol; pemimpin mengilhami ter- bentuknya kepercayaan. Manajer memiliki jangkauan pandang yang pendek; pemimpin memiliki perspektif jarak jauh. Manajer menanyakan bagaimana dan kapan; pemimpin bertanya apa dan mengapa. Manajer memusatkan pandangannya pada hasil masa lalu; pemimpin memusatkan pandangannya pada cakra- wala masa depan. Manajer meniru; pemimpin men- ciptakan. Manajer menerima kondisi yang ada; pemimpin menantang kondisi itu. Manajer adalah ser- dadu klasik yang baik; pemimpin adalah dirinya sendiri. Manajer melakukan berbagai hal dengan cara yang benar; pemimpin melakukan berbagai hal yang benar." — 539 — Lampiran 3 — 540 — Lampiran 3 541 — Lampiran 3 Penulis dan Referensi Pernyataan: Manajemen lawan Kepemimpinan James M. Burns Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row. Transaksional (manajemen) lawan Transformasional (kepemimpinan) Kepemimpinan transaksional: kepemimpinan sema- cam ini terjadi jika seseorang membuat inisiatif untuk melakukan hubungan dengan orang lain, dengan tu- juan untuk melakukan pertukaran nilai antara ber- bagai benda. Kepemimpinan transformasional: kepemimpinan semacam ini terjadi jika satu orang atau lebih berhubungan dengan orang-orang lain dengan cara tertentu sehingga pemimpin dan pengikut saling mengangkat masing-masing ke tingkat motivasi dan moralitas yang lebih tinggi. Tujuan mereka, yang pada awalnya mungkin terpisah sekalipun berkaitan, seperti dalam kepemimpinan transaksional, pada akhirnya akan menyatu. Peter Drucker Dalam Galagan, P. A. (1998). Peter Drucker: Training & Development, 52, 22-27. "Ujian sebenarnya bagi seorang pemimpin bukanlah apa yang dicapainya. Melainkan apa yang terjadi saat mereka sudah tidak lagi memimpin. Proses suksesi itulah yang menjadi ujian. Jika perusahaan mengalami kolaps pada saat para pemimpin yang hebat dan karismatik meninggalkannya, apa yang mereka lakukan sebenarnya bukanlah kepemimpinan. Dengan amat terus terang harus dikatakan bahwa mereka hanya melakukan penipuan. "... Saya selalu menekankan bahwa kepemimpinan adalah tanggung jawab. Kepemimpinan adalah akuntabilitas. Kepemimpinan adalah mengambil tindakan ... "...Gagasan yang memisahkan antara manajemen dan kepemimpinan adalah omong kosong— sama omong kosongnya dengan memisahkan manajemen dari kewirausahaan, Keduanya adalah bagian dan potongan dari pekerjaan yang sama. Keduanya memang berbeda, tetapi perbedaannya hanya seperti tangan kanan dan tangan kiri atau hidung dan mulut. Keduanya merupakan bagian dari tubuh yang sama." Richard Pascale Dalam Johnson, M. (1996). "Taking the Lid Off Leadership." Management Review, 59-61. "Manajemen adalah pelaksanaan kewenangan dan pengaruh untuk mencapai tingkat kinerja yang setara dengan tingkat yang sebelumnya pernah dicapai... Kepemimpinan adalah mewujudkan apa yang tidak akan terwujud dengan cara lain ... [dan akan] selalu diikuti dengan melakukan pekerjaan-pekerjaan pada ujung-ujung terjauh dari apa yang dianggap bisa diterima." George Weathersby Weathersby, G. B. (1999). "Leadership versus Management." Management Review, 88, 5 + . "Manajemen adalah pengalokasian sumber daya yang terbatas untuk mencapai sasaran organisasi, me- netapkan prioritas, merancang pekerjaan dan strategi pencapaian hasil-hasil. Yang paling penting, manajemen berkaitan dengan pengendalian. Kepemimpinan, di sisi lain, berfokus pada penciptaan visi bersama. Ini berarti memotivasi orang untuk berkontribusi terhadap visi tersebut dan mendorong mereka untuk menyelaraskan kepentingan pribadi mereka dengan kepentingan organisasi. Ini berarti melakukan persuasi, bukan memberi perintah." — 542 — Lampiran 3 Penulis dan Referensi Pernyataan: Manajemen lawan Kepemimpinan John Mariotti Mariotti, J. (1998). "Leadership Matters." industry Week, 247, 70 + . "Orang-orang yang 'dikelola' dengan baik mungkin akan kehilangan kecenderungan untuk memberikan daya upaya yang diperlukan untuk mencapai keber- hasilan —kecuali jika mereka memiliki pemimpin- pemimpin yang baik. Para pemimpin yang hebat bisa menghasilkan hasil-hasil yang luar biasa dari orang-orang biasa. Manajer-manajer yang hebat hanya akan mendapatkan hasil yang direncanakan dengan baik dan kadang-kadang terlaksana dengan baik, tetapi jarang mendapatkan keberhasilan besar yang muncul dari semangat dan komitmen antusias yang diinspirasikan oleh kepemimpinan sejati. Pemimpin adalah arsitek. Manajer adalah pem- bangun. Keduanya diperlukan, tetapi tanpa adanya arsitek, tidak ada hal yang spesial untuk dibangun." Rosabeth Moss Kanter Kanter, R. M. (1989). "The New Managerial Work." Harvard Business Review, 85 +. "Dasar-dasar usang dari kewenangan manajerial telah keropos, dan perangkat-perangkat kepemimpinan baru mulai mengambil tempat mereka. Para manajer yang kekuasaannya didapatkan dari hierarki dan sudah terbiasa dengan kontrol pribadi yang terbatas, sedang belajar untuk mengubah perspektif mereka dan memperlebar cakrawala mereka. Pekerjaan manajerial yang baru dilakukan dengan memandang ke luar wilayah tanggung jawab yang telah didefinisikan. Tujuannya adalah untuk meraba peluang-peluang dan membentuk tim-tim proyek yang disusun dari setiap kelompok yang relevan untuk menangani proyek tersebut. Hal ini memerlukan komunikasi dan kolaborasi antarfungsi, antardivisi, dan antarperusahaan yang aktivitas dan sumber dayanya saling bertemu. Dengan demikian, pangkat, jabatan atau kedudukan resmi akan menjadi faktor yang semakin kurang penting dalam keberhasilan pekerjaan manajerial yang baru, sedangkan pengetahuan, keahlian, dan kepekaan untuk menggerakkan orang-orang dan memotivasi mereka agar melakukan yang terbaik akan memainkan peranan yang semakin penting." Tom Peters Peters, T. (1994). Thriving on Chaos. New York: Alfred A. Knopf. Peters menarik kesimpulan dari konsepsi Bennis serta Kouzes dan Posner mengenai kepemimpinan seperti yang diringkas sebelum ini. Peters yakin bahwa "Mengembangkan sebuah visi, dan lebih penting lagi, berusaha mencapainya secara gigih, adalah elemen yang esensial dari kepemimpinan... Visi memiliki tempat yang sama pentingnya dengan kehormatan dalam dunia penyelia atau manajer madya." — 543 — Lampiran 3 Dengan mengerjakan proyek ini, saya diingatkan kembali bahwa kita akan bisa memahami dengan lebih baik jika kita bisa melihat hal yang kontras. Coba lihat sebuah ringkasan mengenai perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen (Gambar A3.1): GAMBAR A3.1 — 544 — Lampiran 4 BIAYA TINGGI AKIBAT RENDAHNYA TINGKAT KEPERCAYAAN Mahan Khalsa, penulis, konsultan sekaligus rekan kerja saya, telah menyusun salah satu cara yang paling membuka hati agar tim eksekutif korporasi mau berubah. Jika Anda ingin agar organisasi Anda cukup rendah hati sehingga perubahan bisa dimulai dan terus dijalankan, orang-orang Anda harus merasakan beban dari kondisi yang ada. Anda bisa mempergunakan serangkaian pertanyaan untuk menciptakan beban kondisi itu untuk menyiapkan pikiran orang agar mau melakukan perubahan. Proses ini dilakukan dengan menanyakan dua jenis pertanyaan yang membawa ke inti permasalahan: 1) pertanyaan-pertanyaan bukti (bagaimana, apa, di mana, yang mana, siapa, dan kapan ... secara spesifik) yang menyediakan fakta-fakta mengenai sebuah situasi, bahkan jika fakta itu bukanlah fakta yang utama, dan 2) pertanyaan- pertanyaan dampak yang membawa ke inti permasalahan—salah satu pertanyaan yang paling kuat dari pertanyaan semacam itu adalah "Lalu apa yang terjadi?" Berikut ini adalah percakapan hipotesis antara Anda dan seorang rekan kerja, manajer atau eksekutif, sebagai contoh mengenai cara mempergunakan alat diagnostik ini untuk mengetahui biaya tinggi akibat rendahnya tingkat kepercayaan. Proses ini bisa dipergunakan oleh orang dari level apa pun yang memiliki akses terhadap informasi yang dibutuhkan: — 545 — Lampiran 4 Rekan kerja: "Orang-orang kita tidak saling mempercayai." Pada tahap ini, Anda bisa menanyakan pertanyaan-pertanyaan bukti seperti, "Secara spesifik, orang-orang yang mana yang tidak saling mempercayai? Kapan kejadian tidak saling mempercayai itu benar-benar tampak? Dari mana Anda tahu bahwa tingkat kepercaya- an rendah?" Selanjutnya, jika Anda ingin menemukan dampak dari rendahnya tingkat kepercayaan di dalam organisasi, Anda harus menanyakan pertanyaan dampak. Anda: "Dan jika orang tidak saling mempercayai, lalu apa yang terjadi?" Rekan kerja: "Orang-orang tidak akan saling berbagi informasi." Sekali lagi, Anda bisa menanyakan pertanyaan bukti lebih banyak seperti, "Secara spesifik, orang-orang yang mana yang tidak mau berbagi informasi? Informasi apa yang tidak mereka bagi? Bagaimana Anda tahu mereka tidak berbagi informasi?" Sampai titik tertentu, mungkin Anda akan siap untuk turun satu tingkat lagi mendekati dampak, dan Anda bertanya: Anda: "Dan jika orang tidak saling berbagi informasi, lalu apa yang terjadi?" Rekan kerja: "Proyek-proyek dan aktivitas-aktivitas mereka tidak selaras dengan tujuan-tujuan bisnis perusahaan." Sekali lagi, Anda bisa menanyakan pertanyaan-pertanyaan bukti seperti, "Secara spesifik, dalam sasaran-sasaran apa mereka tidak selaras? Proyek-proyek dan aktivitas-aktivitas apa saja? Apa yang membuat Anda tahu bahwa hal itu tidak selaras?" Lalu Anda menanyakan pertanyaan dampak selanjutnya. — 546 — Lampiran 4 Anda: "Dan jika orang tidak selaras dengan sasaran-sasaran bisnis perusahaan, lalu apa yang terjadi?" Rekan kerja: "Hal itu menyebabkan meningkatnya biaya pengem- bangan produk baru." Sekarang, rekan kerja Anda telah memberi Anda sesuatu yang benar-benar bisa diukur berkaitan dengan rendahnya tingkat kepercayaan: meningkatnya biaya pengembangan produk baru. Jika Anda melihat atau mendengar sebuah pendapat yang bisa diukur, Anda lalu menanyakan lima pertanyaan emas: 1. Bagaimana Anda mengukurnya? 2. Bagaimana kondisinya saat ini? 3. Bagaimana kondisi yang Anda inginkan? 4. Berapa besar nilai perbedaannya? 5. Perhitungan jangka panjangnya bagaimana (jangka waktu manajemen yang sesuai)? Jadi saat rekan kerja Anda mengatakan, "Hal itu meningkatkan biaya pengembangan produk baru" Anda bisa mengajukan lima pertanyaan emas tersebut. Anda: "Bagaimana kamu mengukur biaya pengembangan produk baru?" Rekan kerja: "Biaya proyek yang dikeluarkan untuk setiap produk baru yang diluncurkan." Anda: "Berapa jumlahnya saat ini?" Rekan kerja: "$500,000" — 547 — Lampiran 4 Anda: "Menurutmu, pantasnya berapa besarnya?' Rekan kerja: "Mestinya cuma sekitar $350.000." Anda: "Jadi selisihnya $150.000. Berapa banyak produk baru per tahun yang kamu hasilkan?" Rekan kerja: "Dua puluh." Sekarang Anda tinggal menghitung bersama rekan kerja atau tim Anda. Anda: "Berarti $150.000 per produk baru dikalikan dengan 20 produk baru ... secara kasar berarti sekitar 3 juta dolar per tahun. Jadi pemborosannya akan sebesar itu?" Rekan kerja: "Sebenarnya mungkin jumlah itu malah terlalu kecil.' Anda: "Jadi dengan menganggap bahwa biaya-biaya tidak berubah, selama tiga tahun ke depan kita harus menghadapi masalah senilai sembilan juta dolar?" Rekan kerja: "Saya rasa begitu. Dengan menanyakan pertanyaan-pertanyaan dampak, Anda akan menemukan bahwa dari satu dimensi saja, "kepercayaan rendah", akan timbul beban biaya terhadap perusahaan sebesar sembilan juta dolar selama tiga tahun mendatang. Anda mungkin perlu melakukan pekerjaan tambahan untuk memastikan angka tersebut, tetapi paling tidak Anda sudah memiliki titik awal yang bisa diukur untuk dicari, dan pencarian Anda akan terfokus pada sesuatu yang spesifik. Jika rekan kerja Anda bisa melihat masalah ini dalam bentuk biaya — 548 — Lampiran 4 yang memiliki jumlah uang tertentu, mereka akan menyadari bahwa perubahan memang merupakan hal yang amat diperlukan. Perhatikan bahwa Anda harus menanyakan campuran antara pertanyaan- pertanyaan bukti dan pertanyaan-pertanyaan dampak sampai proses tanya jawab tersebut sampai ke inti dari permasalahan, dan baru kemudian mengajukan pertanyaan-pertanyaan emas. Sepanjang proses tersebut, orang lain atau tim bertindak sebagai pihak yang sanggup berpikir sendiri. Anda hanya bertindak sebagai pemandu, mentor. Dalam kenyataannya, Anda memberikan pembelajaran dengan menjadi mentor tanpa menimbulkan ancaman terhadap rekan-rekan kerja Anda, karena mereka tetap menjadi inti kekuatan. Pertanyaan-pertanyaan ini adalah himpunan pertanyaan yang memiliki pengaruh kuat dan mampu menembus sangat dalam, dan memungkinkan orang untuk secara obyektif sampai pada biaya- biaya pribadi dan organisasi, berkaitan dengan tantangan organisasi yang merupakan keprihatinan mendalam bagi Anda. Yang paling signifikan, proses ini tidak hanya akan membentuk sebuah budaya keterbukaan di dalam tim dan organisasi Anda, tetapi juga akan memperkuat ikatan kepercayaan di antara Anda. Untuk informasi lebih lanjut, kunjungi www.franklincovey.com/ letsgetreal. — 549 — Lampiran 5 MENERAPKAN 4 DISIPLIN PELAKSANAAN 4Disiplin Pelaksanaan adalah sesi kerja satu hingga tiga hari bagi semua orang di dalam sebuah organisasi. Sesi-sesi kerja ini bisa dijalankan dengan peserta dari tim kepemimpinan senior, tim operasi- onal, manajer, atau kontributor individual. Sesi-sesi ini difasilitasi oleh konsultan FranklinCovey. Klien juga bisa mendapatkan lisensi dan sertifikat untuk memimpin diskusi-diskusi ini sendiri. Dalam sesi-sesi kerja ini, para peserta dipandu melalui sebuah proses untuk melakukan klarifikasi tujuan-tujuan mereka yang paling penting, menentukan pengukuran-pengukuran dan Papan Skor untuk tujuan- tujuan tersebut, memecahkan tujuan-tujuan ke dalam berbagai akti- vitas dan perilaku baru, dan mempelajari sebuah proses akuntabilitas untuk mempertahankan komitmen terhadap pencapaian tujuan. Kami membantu organisasi untuk menjalankan strategi dan dengan cepat menyebarkan tujuan-tujuan berjenjang ke seluruh organisasi, menciptakan pemahaman yang lebih besar terhadap tujuan-tujuan penting dan strategi sekaligus membentuk komitmen yang lebih kuat terhadapnya. Kami telah membantu organisasi dari segala ben- tuk dan ukuran untuk mengimplementasikan metodologi ini, ter- masuk organisasi-organisasi dalam kelompok Fortune 100. Untuk informasi lebih lanjut mengenai 4 Disiplin Pelaksanaan, silakan meng- hubungi 021-572-0761, fax. 021-572-0762 atau menghubungi situs web kami pada www.dunamis.co.id. — 550 — Lampiran 6 HASIL-HASIL XQ SURVEI xQ mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan terpenting. Evaluasi xQ mengukur "kesenjangan pelaksanaan", yaitu jurang antara tujuan yang ditetapkan dan tin- dakan untuk mencapainya. Istilah "xQ" adalah singkatan dari "execution quotient" atau "ukuran kemampuan pelaksanaan." Setelah melakukan survei terhadap sekitar 2,5 juta orang mengenai efektivitas para manajer mereka, dan bekerja sama dengan Harris Interactive (penyusun Harris Poll), FranklinCovey telah me- ngembangkan sebuah metode untuk mengukur kemampuan pelaksanaan sebuah organisasi. Hasil-hasil dari penelitian xQ amat mencengangkan dan memu- singkan; ternyata memang ada jurang yang menganga lebar dalam pelaksanaan tujuan, seperti yang diungkapkan oleh angka-angka persentase berikut: — 551 — Lampiran 6 Masalah Pelaksanaan Person yang Setuju FOKUS ORGANISASI: Apakah semua karyawan berfokus pada tujuan-tujuan organisasi? 22% KUALITAS SASARAN TIM: Apakah tim-tim kerja memiliki sasaran-sasaran yang jelas dan terukur? 9% PERENCANAAN TIM: Apakah tim-tim kerja melakukan perencanaan bersama untuk mencapai sasaran mereka? 16% KOMUNIKASI TIM: Apakah tim-tim kerja memiliki pemahaman bersama dan dialog yang kreatif? 17% KEPERCAYAAN TIM: Apakah tim-tim kerja berfungsi dalam sebuah lingkungan kerja yang aman, "menang-menang"? 15% PEMBERDAYAAN TIM: Apakah tim-tim kerja memiliki sumber daya yang memadai dan kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka? 15% AKUNTABILITAS TIM: Apakah para anggota tim saling meminta akuntabilitas untuk komitmen mereka? 10% PENGUKURAN TIM-KUALITAS: Apakah pengukuran- pengukuran keberhasilan dipantau secara akurat dan terbuka? 10% SASARAN-SASARAN KERJA INDIVIDU: Apakah para anggota tim memiliki sasaran pekerjaan yang jelas, terukur dan didasarkan pada tenggat waktu yang jelas? 22% KETERLIBATAN INDIVIDUAL: Apakah para anggota tim memiliki motivasi yang tinggi? Apakah mereka merasa dihargai? 22% PERENCANAAN INDIVIDUAL: Apakah para anggota tim secara sistematis melakukan penjadwalan terhadap prioritas- prioritas mereka? 8% INISIATIF INDIVIDUAL: Apakah para anggota tim mengambil inisiatif individual dan tanggung jawab terhadap hasil-hasilnya? 13% ARAH ORGANISASI: Apakah strategi dan tujuan-tujuan organisasional dipahami secara tepat oleh setiap orang? 23% KERJA SAMA ORGANISASI: Apakah antartim bekerja lintas fungsi dengan mulus? 13% KELAYAKAN DIPERCAYA ORGANISASI: Apakah organisasi menghormati berbagai nilai dan komitmennya? 20% — 552 — Lampiran 6 Masalah Pelaksanaan Person yang Setuju PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI: Apakah ada pendekatan yang konsisten, sistematis? 13% KOMITMEN INDIVIDUAL: Apakah orang-orang di dalam organisasi memiliki komitmen untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi? 39% merasa amat setuju atau setuju DUKUNGAN ORGANISASI: Apakah manajemen puncak secara aktif mendukung sasaran-sasaran tim kerja? 45% menyatakan setuju atau sangat setuju FOKUS TIM: Apakah kelompok kerja Anda sepenuhnya dan secara tekun berfokus pada tujuan-tujuannya yang terpenting? 14% ALOKASI WAKTU INDIVIDUAL: Berapa banyak waktu yang benar-benar dipergunakan oleh orang-orang di dalam organisasi untuk mengerjakan tujuan-tujuan terpenting? 60% TABEL 14 — 553 — Lampiran 6 Temuan-temuan Penting dari Penelitian xQ FranklinCovey Temuan Penting Cara Pengukuran Hanya sekitar sepertiga menyatakan bahwa mereka memiliki pemahaman yang jelas mengenai tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan. Hanya sekitar 1 dari 6 yang secara tekun berfokus pada tujuan-tujuan yang paling penting. Apakah para pemimpin mengomunikasikan tujuan-tujuan terpenting mereka? Apakah para pekerja melihat arah dan hubungan yang jelas antara tugas-tugas mereka dan tujuan-tujuan perusahaan? Sekitar 1 dari 5 berpikir demikian. Apakah orang-orang sepenuhnya memiliki semangat dan berkomitmen untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan mereka? Sekitar 1 dari 10 berpikir demikian. Hanya 1 dari 3 yang memiliki sasaran- sasaran kerja yang didefinisikan dengan jelas. Para pekerja menghabiskan 1 jam dari setiap 4 jam untuk pekerjaan-pekerjaan yang mendesak tetapi tidak relevan. Para pekerja menghabiskan 1 jam dari setiap 5 jam untuk berurusan dengan politik dan birokrasi. Hanya sekitar setengah dari jumlah pekerja yang disurvei merasa bahwa pekerjaan mereka memungkinkan mereka untuk memberikan semua yang bisa mereka berikan. Hanya 3 dari 5 orang yang merasa bahwa mereka bisa mengekspresikan diri mereka secara terbuka dalam pekerjaan. 37% memilih pilihan "Saya dengan jelas memahami dasar-dasar dari arah strategis organisasi saya." 14% memilih pilihan "Kami secara tekun terus berfokus pada tujuan-tujuan kami yang terpenting." 44% menyatakan bahwa organisasi mereka telah mengomunikasikan dengan jelas tujuan-tujuan mereka yang terpenting. 22% rnelaporkan bahwa mereka melihat arah dan hubungan yang jelas antara sasaran-sasaran mereka dan tujuan-tujuan organisasi. 9% memilih pilihan "Amat bersemangat dan berkomitmen." 33% rnelaporkan memiliki sasaran-sasaran kerja dalam bentuk "tertulis." Para responden memperkirakan bahwa 23% waktu mereka dihabiskan untuk aktivitas- aktivitas yang memiliki sedikit relevansi dengan tujuan-tujuan penting tetapi menuntut diberikannya perhatian pada saat itu juga. Para responden memperkirakan bahwa sekitar 17% dari waktu mereka dihabiskan pada aktivitas-aktivitas yang kontraproduktif seperti berurusan dengan birokrasi internal, saling bertengkar sendiri, menutup-nutupi permasalahan, dll. 48% setuju dengan pernyataan ini: Mayo- ritas orang di dalam organisasi saya memiliki jauh lebih banyak bakat, kemampuan, kecerdasan, dan kreativitas daripada yang dibutuhkan atau bahkan diizinkan dalam pekerjaan mereka sekarang ini. 58% setuju dengan pernyataan ini: Saya merasa aman untuk mengungkapkan pendapat saya secara terbuka tanpa takut adanya pembalasan/hukuman. — 554 — Lampiran 6 Temuan Penting Sekitar 2 dari 5 orang menyatakan bahwa mereka bekerja di dalam atmosfer yang "menang-menang." Kurang dari setengah yang bertemu dengan manajer mereka paling tidak satu bulan sekali untuk meninjau kemajuan terhadap sasaran-sasaran kerja mereka. Hanya setengah jumlah orang yang disurvei yang diminta akuntabilitasnya terhadap anggaran mereka. Beban kerja yang berlebihan, kurangnya sumber daya pendukung, dan prioritas kerja yang tidak jelas adalah tiga hambatan terbesar untuk pelaksanaan. Sekitar 3 dari 5 orang tidak mempercayai bahwa perusahaan mereka akan memegang komitmen terhadap para karyawannya. Tim-tim bekerja secara tidak berhubungan satu sama lain; hanya terjadi amat sedikit kerja sama aktif lintas fungsi. Hanya sekitar sepertiga yang menyatakan bahwa mereka memiliki pengukuran yang jelas mengenai keberhasilan mereka mencapai tujuan. TABEL Cara Pengukuran 43% setuju bahwa "kami memegang prinsip yang menyatakan 'keberhasilan saya adalah keberhasilan Anda juga.'" 48% menyatakan demikian. 50% setuju atau amat setuju dengan pernyataan ini: Kami diminta untuk bertanggung jawab agar selalu dalam batas- batas anggaran. Saat ditanya mengenai 3 hambatan terbesar untuk pelaksanaan, 31% memilih "beban kerja yang berlebihan," 30% memilih "kurangnya sumber daya pendukung," dan 27% memilih "prioritas kerja yang tidak jelas atau berubah-ubah." 43% menyatakan bahwa perusahaan tempat mereka bekerja "secara konsisten menghormati komitmen terhadap orang- orangnya." Saat ditanya mengenai tim-tim lain dalam organisasi, 28% setuju dengan pernyataan: Kami secara aktif saling membantu untuk mencapai tujuan kami masing-masing. 35% setuju dengan pernyataan: Pengukuran sudah jelas. 15 — 555 — Lampiran 6 Jika Anda tertarik untuk menjalani sendiri Survei xQ untuk mela- kukan penilaian terhadap kemampuan diri, tim dan organisasi Anda untuk berfokus dan melaksanakan prioritas-prioritas utamanya secara pri- badi, kunjungi www.The8thHabit.com/offers. Ikuti saja petunjuk- petunjuk yang diberikan. Anda akan bisa melakukan survei tersebut tanpa dikenakan biaya. Setelah menyelesaikan survei tersebut, Anda akan menerima sebuah Laporan xQ yang meringkas nilai Anda dan membandingkannya dengan sebuah skor rata-rata gabungan dari ribuan organisasi yang telah diukur. Informasi lebih lanjut akan diberikan mengenai bagaimana Anda bisa mengukur tim atau organisasi secara keseluruhan. — 556 — Lampiran 7 KISAH MAX SEKARANG MARI KITA LIHAT bagaimana kerangka kerja kepemim- pinan praktis dalam buku ini bisa diaplikasikan terhadap kasus Max dengan cara berpikir seperti pemimpin yang akan memerankan diri sebagai bilah kemudi kecil. APA SEBENARNYA yang bisa dilakukan oleh Max? Bosnya, Pak Harold, adalah orang yang gila kontrol. Dia memiliki mentalitas berkekurangan, takut kepada atasannya, dan tidak mengetahui cara untuk mengubah sesuatu kecuali dengan mempergunakan model "bos yang berkuasa" dari Era Industri. Dia melakukan itu dengan mengontrol, mengatur dan memberikan motivasi dengan gaya "wortel-dan-cambuk." Semangat Max patah. Dia frustrasi dan tak berdaya. Dia bisa terus saja menjadi kodependen. Itu adalah alternatif pertama. Dia bisa melawan atau bahkan mengumpulkan orang-orang lain untuk melawan, atau dia bisa keluar dari pekerjaannya. Ini adalah alternatif kedua. Atau dia bisa dengan bijaksana menjalankan inisiatif di dalam lingkaran pengaruhnya sendiri. Ini adalah Alternatif Ketiga. — 557 — Lampiran 7 Salah satu pendekatan Alternatif Ketiga adalah dengan memper- gunakan pendekatan bilah kemudi kecil dengan menerapkan ethos- pathos-logos dengan Pak Harold (memberikan rekomendasi—tingkat inisiatif yang keempat). Tadinya, Max hanya mempergunakan logos (pikiran/logika) dalam memberikan rekomendasinya dan melakukan- nya pada saat yang paling tidak tepat, yaitu pada saat Pak Harold baru saja ditegur keras oleh atasannya karena pelanggaran pedoman perusahaan, sekalipun pedoman itu di mata Max merupakan hal yang amat keliru. Secara singkat, Max melakukan sesuatu yang berada jauh di luar Lingkaran Pengaruhnya, sehingga pesan yang disampaikannya sama sekali tidak bisa ditangkap oleh Pak Harold, walaupun dia memang melakukan tindakan proaktif untuk "me- nyelamatkan" seorang pelanggan. Hal ini benar-benar mematahkan semangat Max, dan siklus kodependensi reaktif melaju dengan lebih kencang. Lingkaran pengaruhnya menjadi semakin kecil (Lihat Gambar A7.1). GAMBAR A7.1 Lalu bagaimana Max bisa menjalankan ethos-pathos-logos? Men- jalankan ethos berarti bahwa ia secara proaktif dan sepenuh hati menjalankan pekerjaannya dengan amat baik dan membantu orang — 558 — Lampiran 7 lain dengan cara apa pun yang mungkin dilakukan. Harus diakui bahwa dia terpasung oleh pedoman layanan pelanggan yang justru tak bersahabat dengan pelanggan, tetapi dia bisa berusaha untuk menghasilkan bisnis secara positif dan kreatif. Dia tidak berbicara buruk mengenai Pak Harold. Dia akan melakukan yang terbaik yang bisa dilakukan di dalam kondisi yang ada dan berperan menjadi sumber daya untuk membantu orang-orang lain—di dalam Lingkaran Pengaruhnya dan di luar pekerjaannya. Dia tidak mengkritik, dia melengkapi. Lalu dia bisa meminta pertemuan lagi dengan Pak Harold, dan kali ini dia mendengarkan, benar-benar mendengarkan, dan mau dipengaruhi oleh apa yang dia pahami. Contohnya, mungkin Pak Harold sudah pernah mengalami masalah dengan orang-orang muda yang kreatif dan tidak berpengalaman yang "memberikan janji ber- lebihan namun tidak mampu memenuhinya", sehingga menimbulkan masalah bagi perusahaan—sebuah kesulitan yang akhirnya dibeban- kan kepada Pak Harold. Untuk mencegah adanya orang-orang lain yang melakukan hal-hal bodoh seperti itu, dia menetapkan aturan- aturan yang tidak fleksibel, yang mengatur setiap orang sampai hal yang sekecil-kecilnya, dan akibatnya, seluruh budaya di unit tersebut menjadi tidak berdaya. Setelah Pak Harold merasa dipahami, banyak dari energi negatif dan defensif akan menguap. Anda tidak bisa bertengkar dengan seseorang yang dengan tulus berusaha untuk memahami Anda. Ini adalah buah dari pathos, atau penyelarasan emosional. Setelah dengan akurat mengungkapkan kembali keprihatinan-keprihatinan dan keberatan-keberatan Pak Harold, Max kemudian bisa mempergunakan logos—mungkin dengan menyarankan sebuah program percon- tohan percobaan dengan cukup satu orang pelaksana (Max) yang dijalankan selama tiga bulan, dengan kesempatan untuk melakukan hal-hal baru yang kreatif untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan baru dan menjual lebih banyak kepada pelanggan-pelanggan yang telah ada. Karena telah merasa dipahami dan telah meningkat ke- percayaannya kepada Max karena sikapnya yang kooperatif serta — 559 — Lampiran 7 ketekunannya (ethos) dan empati (pathos), Pak Harold bersedia untuk menjalankan gagasan proyek percontohan (logos), yang hanya menim- bulkan sedikit dampak buruk namun memberikan potensi dampak baik yang amat besar. Misalnya, Max berhasil menaikkan penjualannya sebesar 25 persen dalam waktu tiga bulan. Dia kembali ke Pak Harold dan menyaran- kan agar program percontohan tersebut dilanjutkan dan menambah tiga orang tenaga penjual lain yang diyakini Max sanggup menjalani program baru tersebut. Pak Harold setuju. Mereka kemudian juga berhasil meningkatkan pemasukan sebesar 25 persen. Kemudian, keempat tenaga penjual tersebut datang ke Pak Harold, dengan memberikan saran mengenai sebuah program pelatihan bagi semua tenaga penjual dengan kriteria sertifikasi yang ketat sehingga akan bisa menyaring bibit-bibit terbaik dan mencegah adanya orang yang melanggar aturan dan menimbulkan dampak buruk bagi perusahaan. Pak Harold setuju, karena bersemangat melihat hasil penjualan baru yang cukup besar. Secara singkat, melalui proses ethos-pathos-logos (membuat reko- mendasi—tingkat inisiatif keempat), Max menjadi pemimpin bagi bosnya dan menjadi sumber pengaruh yang kuat bagi keseluruhan perusahaan. Harus diakui, skenario ini adalah fiktif, dan masalah Pak Harold mungkin sepenuhnya bukan seperti yang dikisahkan. Sekalipun demi- kian, Max bisa memberikan respon lain sesuai dengan masalah apa yang dihadapi Pak Harold dan meningkatkan hasil yang diperoleh serta pengaruhnya dengan cara yang berbeda. Intinya, Max menemukan suara untuk pekerjaannya melalui visi, disiplin dan gairah yang dipandu oleh nurani. Saya juga telah belajar bahwa sebagian besar dari "bos yang buruk" biasanya adalah bagian dari budaya kodependen dan hanya meniru perilaku yang mereka lihat ditimpakan pada mereka. Siklus ini bisa diputuskan oleh satu orang yang menjadi kekuatan kreatif bagi kehidupannya sendiri. — 560 — Lampiran 7 Sekarang mari kita pikirkan apa yang terjadi jika Pak Harold mengalami pencerahan, sementara Max sudah telanjur menjadi sese- orang yang kodependen. Alternatif pertama adalah dengan "tetap pada jalur semula"—tetap dengan menekan, memotivasi, meng- ancam, mengajak bersahabat, mengundang ke pesta, memuji—atau singkatnya, memperlakukannya dengan memberi wortel-dan-cambuk (model Era Industri). Alternatif kedua adalah untuk "menyerah," membiarkan Max untuk melakukan apa saja yang diinginkannya. Akibatnya, akan bisa terjadi konsekuensi-konsekuensi yang tidak diinginkan. Pak Harold bisa mendapatkan peringatan atau dipecat oleh atasannya, karena tidak menjalankan tugasnya mengawasi anak buahnya, dan menunjukkan kepemimpinan yang lemah. Lebih jauh lagi, pende- katan ini bisa menimbulkan adanya "bola-bola liar" yang berusaha untuk memberikan janji-janji sepihak dan tidak realistis hanya untuk memenuhi target penjualan mereka. Alternatif Ketiga adalah dengan sepenuhnya mengakui kesalah- annya dalam menghukum kreativitas Max untuk menyelamatkan hubungan dengan seorang pelanggan, dan dengan tulus meminta maaf akan hal itu. Max, yang masih bersikap kodependen, mungkin tidak percaya terhadap pendekatan "lunak" ini dan terus melakukan "sesuai yang diinginkan perusahaan." Pak Harold perlu berbagi dengan Max secara tulus mengenai apa sebenarnya yang telah diala- minya atau dihadapinya, lalu mengatakan dengan penuh ketulusan dan secara spesifik, "Maaf Max, kamu menjadi korban karena saya melemparkan rasa frustrasi saya terhadap apa yang harus saya hadapi kepadamu. Kamu telah melakukan hal yang hebat dengan melakukan kerja tambahan tanpa diminta dengan melayani pelanggan tersebut. Tetapi di sisi lain, saya mendapat tekanan untuk memberikan hasil lebih banyak, dengan memakai sumber daya lebih sedikit. Saya juga cemas jangan-jangan akan muncul lagi 'bola-bola liar' yang melakukan hal-hal bodoh dan membuat saya mengalami masalah lebih banyak. Akibatnya, saya tidak tahu cara mengatasinya selain dengan membuat peraturan-peraturan yang ketat. Tetapi, Max, — 561 — Lampiran 7 dengan kamu ternyata saya memang salah. Pada saat itu saya tidak tahu cara yang lebih baik. Sekarang saya telah punya waktu untuk berhenti sejenak dan merenungkannya kembali dan ingin benar- benar mempelajari saranmu. Saya berharap bahwa kita bisa melaku- kan sesuatu yang tidak akan menimbulkan malapetaka yang lain. Bisakah kamu membantu saya untuk memahami lebih jauh mengenai pandanganmu?" Kedalaman dari ketulusan dan kesungguhan yang diberikan oleh Pak Harold mungkin akan mendorong Max untuk juga lebih tulus. Komunikasi yang sejati—secara horizontal dan bukan vertikal— antara dua manusia yang sama-sama berkutat menghadapi masalah yang sama, mungkin bisa membawa mereka ke Alternatif Ketiga yang sinergis seperti yang dijelaskan sebelumnya saat kita melihat pada pertanyaan—'Apa yang secara realistis bisa dilakukan oleh Max?' Dalam kedua kejadian tersebut, perhatikan urutan prosesnya, pendekatan dari dalam keluar, dan dasar-dasar pribadi utuh yang ada di situ. Perhatikan perpindahan dari tingkat pribadi ke tingkat hubungan yang tulus dan saling mempercayai, yang akhirnya mem- bentuk sebuah pengaturan organisasional (program percontohan, yang terus berkembang saat kepercayaan dan kelayakan dipercaya sudah tumbuh). Ini benar-benar merupakan sebuah solusi Alternatif Ketiga yang pada awalnya tak dibayangkan oleh siapa pun. Solusi ini tumbuh dari komunikasi kreatif dan akan menimbulkan ikatan mendalam pada hubungan. Selain itu, hal ini juga akan menciptakan sebuah "sistem kekebalan organisasi" yang bisa menangani masalah-masalah sulit atau yang tiba-tiba muncul secara mendadak, di masa men- datang. Sekali lagi, saya sepenuhnya sadar bahwa ini hanyalah skenario susunan saya dan bisa saja semua hal justru bergerak ke arah yang sepenuhnya berlawanan. Tetapi saya tidak sedang mencoba untuk mengajari Anda mengenai praktik-praktik (cara-cara atau hal-hal yang — 562 — Lampiran 7 perlu dilakukan), tetapi mengenai prinsip-prinsip—yakni prinsip- prinsip yang berlaku secara universal yang menjadi dasar dari berbagai macam praktik dalam bentuk apa pun. Saya hanya mempergunakan Kisah Max sebagai sebuah gambaran dari praktik yang mungkin bisa dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip fundamental tersebut. Sekarang marilah mundur sedikit dan berteori. Pertama, lihatlah pada Max dalam skenario pertama. Dalam proses di mana Max menjadi pemimpin dari Pak Harold ini, perhatikan keempat peran yang dijalankannya. Keempat peran ini pasti akan dilakukan dalam skenario apa pun yang berjalan. Pertama-tama, panutan. Max berusaha menjadi panutan dalam hal inisiatif dan membentuk ethos. Dia menjadi panutan empati dengan menjalankan pathos dan keberanian dalam mencapai logos. Saat kedua pihak berinteraksi secara sungguh- sungguh, komunikasi yang sinergis berlangsung dan mendapatkan Alternatif Ketiga, alternatif yang jauh lebih baik daripada pendekatan menang-kalah ala komando dan kontrol yang selama ini dijalankan oleh Pak Harold dan amat jauh lebih baik daripada jika Max hanya melakukan pekerjannya sesuai aturan dan "menjilat." Sekali lagi, esensi dari menjadi panutan, baik sebagai individu atau tim, bisa ditemukan dalam 7 Kebiasaan Manusia Yang Sangat Efektif. Peran kedua—perintis—diwakili oleh program percontohan menang-menang yang membuat Max maupun Pak Harold bisa ber- sepakat, yakni mendapatkan pemasukan yang lebih besar bagi per- usahaan, melalui layanan pelanggan yang memberikan upaya ekstra secara kreatif, dengan panduan dari nilai-nilai yang jujur dan penilaian yang baik. Memberikan panutan kelayakan dipercaya dan komunikasi yang tulus akan bisa memberikan kepercayaan yang diperlukan untuk melakukan perintisan jalan. Dengan demikian, suara Max akan berbaur dengan suara organisasi dalam program percontohan ini. Peran ketiga—penyelaras—terjadi saat Pak Harold secara resmi menyetujui program percontohan perintisan, pertama dengan Max, kemudian dengan tiga orang lain, lalu dengan seluruh renaga penjual. — 563 — Lampiran 7 Penyelarasan berarti menyusun struktur, sistem dan proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam perintisan jalan di dalam pedoman yang telah disepakati. Suara- suara yang saling berbaur ini akan semakin dipupuk dan diperkuat. Tiga peran ini—panutan, perintis dan penyelaras—memungkin- kan terjadinya. pemberdayaan sehingga pada awalnya Max, dan selan- jutnya orang-orang lain, bisa mempergunakan kemampuan penilaian mereka maupun kreativitas yang telah mereka latih untuk melakukan apa pun yang diperlukan untuk mendapatkan dan mempertahankan pelanggan sesuai dengan pedoman-pedoman yang telah disepakati. Dengan cara ini, aturan-aturan tidak lagi menghalangi kemampuan penilaian. Anda tidak bisa meminta seseorang untuk bertanggung jawab pada hasil jika Anda menetapkan cara yang harus mereka pakai dan menetapkan aturan-aturan ketat pada mereka. Pem- berdayaan memungkinkan terjadinya otonomi terarah sehingga suara masing-masing orang dihargai dan diekspresikan. Sekarang mari melihat pada skenario kedua di mana Pak Harold tercerahkan dan menjadi seorang pekerja pengetahuan. Dia men- jalankan keempat peran kepemimpinan yang sama—dengan memilih Alternatif Ketiga daripada tetap menjalankan apa yang selama ini dijalankan atau menyerah pada tuntutan. Hal ini dimulai dari dalam dengan peran panutan. Pak Harold secara tulus mengakui kesalahannya dan mengawali sebuah komunikasi yang sinergis. Saat kepercayaan terbangun dan menjadi "lebih nyata," solusi perintis bisa dibentuk (program percontohan terbatas). Kewenangan formal Pak Harold bergabung dengan kewi- bawaan moralnya yang telah berkembang, dan dia meresmikan atau melembagakan program percontohan satu orang ini. Penyelarasan ini membuat hal tersebut sebagai sesuatu yang sah di dalam budaya ini dan memungkinkan Max untuk memiliki otonomi dan mempergunakan kreativitas maupun fleksibilitasnya untuk mencari peluang- peluang baru. Dengan kata lain, ini adalah peran pemberdaya. Saat segala hal berjalan dengan baik {menjadi panutan bagi sebuah tim yang saling melengkapi), orang-orang lain akan terlibat untuk — 564 — Lampiran 7 memasuki jalur yang baru (perintisan jalan), ditumbuhkan oleh struktur, sistem dan proses yang selaras yang pada akhirnya memungkinkan semua orang yang telah memenuhi kriteria untuk mendapatkan pemberdayaan. — 565 — Lampiran 8 PENDEKATAN FRANKLINCOVEY KINERJA UNGGUL SECARA BERKELANJUTAN... merupakan hal yang amat berat untuk dicapai dalam bisnis bagi sebagian besar organisasi. Sudah pasti bahwa hampir semua orang bisa memberikan hasil yang hebat untuk satu atau dua kuartal. Tetapi tantangan yang sebenarnya adalah menciptakan sebuah budaya organisasi yang bisa memberikan hasil yang konsisten dari tahun ke tahun. Yang luar biasa, ternyata hanya sedikit organisasi yang bisa me- lakukannya. Coba lihat statistik dari terbitan-terbitan bisnis ter- kemuka berikut ini: • Profit from the Core: hanya 111 dari 1.854 perusahaan (13 persen) yang sanggup menghasilkan pertumbuhan yang menguntungkan secara terus-menerus dalam masa 10 tahun. • Good to Great: hanya 126 dari 1.435 perusahaan (9 persen) yang selama satu dasawarsa atau lebih sanggup memberikan kinerja yang lebih unggul daripada rata-rata peningkatan indeks bursa saham. Lebih jauh lagi, hanya 11 dari 1.435 perusahaan itu (kurang dari 1 persen) yang memenuhi kriteria penelitian itu dalam hal kinerja unggul secara berkelanjutan. • Creative Destruction: hanya 160 dari 1.008 perusahaan (16 persen) yang diteliti selama jangka waktu tiga puluh tahun yang masih tetap berdiri. — 566 — Lampiran 8 • Stall Points: Hanya 5 persen dari perusahaan Fortune 50 yang berhasil mempertahankan tingkat pertumbuhan mereka. Memberikan kinerja yang unggul sambil membangun kemam- puan untuk melakukannya lagi dan terus melakukannya adalah defi- nisi yang tepat bagi sebuah organisasi yang hebat. Namun sebagian besar organisasi dan para pemimpinnya gagal untuk mencapai hal ini. Akar dari kegagalan mereka terletak pada pendekatan yang mereka pakai. KISAH ANGSA BERTELUR EMAS Suatu hari, seorang petani miskin menemukan sebuah telur emas yang berkilauan di kandang angsa peliharaannya. Pada awalnya, dia berpikir bahwa hal itu mungkin hanya tipuan, tetapi setelah berpikir ulang, dia memutuskan untuk membawa telur itu ke pasar dan mencoba mencari tahu berapa harganya. Petani itu tak bisa mempercayai keberuntungan yang didapat- kannya. Telur tersebut benar-benar terbuat dari emas murni! Dia menjadi semakin bersemangat pada hari berikutnya saat angsa tersebut mengeluarkan sebuah telur emas lagi. Dari hari ke hari, dia bangun tidur dan buru-buru pergi ke kandang angsanya dan menemukan telur emas lagi. Dalam waktu singkat, dia menjadi luar biasa kaya. Tetapi sayangnya, saat dia kaya, dia menjadi serakah dan tidak sabar. Dia tidak sanggup lagi untuk menunggu dari hari ke hari untuk mendapatkan telur-telur emas tersebut. Akhirnya petani tersebut memutuskan untuk membunuh angsa itu dan mengambil telur-telur emas yang ada di perutnya sekaligus. Tetapi saat dia membelah perut angsanya, dia menemukan bahwa perut itu kosong. Tidak ada telur emas—dan sekarang juga tidak ada cara untuk mendapatkan telur emas itu lagi. Petani itu telah menghancurkan satu-satunya cara yang bisa menghasilkan telur-telur emas tersebut. — 567 — Lampiran 8 Dalam fabel ini ada sebuah prinsip penting untuk kinerja organi- sasi. Kinerja unggul yang bisa bertahan terus-menerus adalah hasil dari dua hal: apa yang dihasilkan (telur-telur emas) dan kemampuan untuk menghasilkannya (angsa). Jika organisasi hanya berfokus untuk menghasilkan telur-telur emas (mencapai hasil-hasil yang dituntut hari ini) dan mengabaikan angsa (membangun kapabilitas untuk mencapai hasil-hasil di masa mendatang), dalam waktu singkat mereka akan kehilangan aset yang menghasilkan telur-telur emas tersebut. Di sisi lain, jika organisasi hanya memperhatikan angsa tanpa tujuan untuk menghasilkan telur-telur emas, dalam waktu singkat mereka tidak akan punya apa-apa untuk memberi makan angsa tersebut. Kuncinya terletak pada keseimbangan. Mungkin organisasi Anda tampak seperti ini: Saat dihadapkan dengan tekanan untuk memberikan hasil, kami memberikan segala yang diperlukan. Kami menciptakan sebuah program untuk menggerakkan pasukan dan mendorong setiap orang untuk mencapai sasaran yang mendesak tersebut. Pada saat tertentu sasarannya mungkin adalah target penjualan. Krisis yang lain mungkin adalah target pengurangan biaya. Di waktu yang lain mungkin hal lainnya lagi. Kami terus-menerus bersikap reaktif, bergerak tanpa henti dari satu "sasaran kritis" atau "inisiatif darurat" ke kondisi lainnya yang serupa. Masalahnya adalah kami selalu kurang berinvestasi pada manusia, proses atau peralatan yang kami perlukan untuk benar-benar meningkatkan bisnis kami. Sebagai hasilnya, kami tidak pernah bisa mencapai ritme kinerja yang konsisten. Atau organisasi Anda tampak seperti ini: Kami berinvestasi amat besar pada manusia dan budaya selama bertahun-tahun. Dasar pemikiran yang kami pakai adalah bahwa orang-orang yang hebat dan berbakat, dengan sistem-sistem dan — 568 — Lampiran 8 teknologi terbaik, secara otomatis akan menghasilkan kinerja unggul yang berkelanjutan. Perusahaan kami merupakan tempat yang amat menyenangkan untuk bekerja, tetapi kemudian masa-masa sulit harus kami hadapi. Kami menemukan bahwa kami tidak benar- benar memiliki kemampuan untuk menghadapi kompetisi yang sengit dan kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan. Kami dipaksa untuk memotong semua investasi yang telah biasa dinikmati oleh orang-orang selama masa-masa keemasan kami. Orang-orang di dalam perusahaan menjadi kehilangan kepercayaan, semangat merosot drastis dan banyak orang terbaik kami meninggalkan perusahaan. FranklinCovey telah mempelajari sendiri pelajaran ini dengan cara yang menyakitkan, karena kami sendiri juga telah mengabaikan keseimbangan antara produksi dan kemampuan produksi ini di masa lalu. Karena itu pelajaran ini telah menjadi sebuah pembelajaran "yang dialami secara langsung" dan pendekatan kami memiliki dasar keyakinan yang lebih kuat, lebih dari sekadar landasan teori. Di FranklinCovey, kami melakukan pendekatan terhadap keingin- an untuk mencapai kinerja unggul terus menerus dari kedua sisi. Kami membantu berbagai organisasi untuk berfokus dan menghasilkan hasil-hasil yang diharapkan. Kami juga membantu mereka untuk meningkatkan kemampuan para pemimpin dan kontributor individual sehingga bisa memberikan kinerja yang prima. Di dalam kedua sisi ini (Mencapai Hasil dan Membangun Kapabilitas), FranklinCovey bekerja dengan klien dalam tiga jenis "tugas yang harus diselesaikan." Ketiganya mewakili tiga bidang inti keagungan yang terdapat dalam Kebiasaan ke-8: keagungan organisasi, keagungan kepemimpinan dan keagungan pribadi. — 569 — Lampiran 8 Mencapai Hasil Tugas 1. Melaksanakan Prioritas Prioritas Panting. Kami membantu para klien untuk mencapai hastl-hasil yang telah ditetapkan, seperti meningkatkan penjualan, mengimplementasikan inisiatif-inisiatif organisasi atau meningkatkan kualitas, dengan meningkatkan komitmen dan kejelasan terhadap prioritas-prioritas utama, serta membangun proses-proses pelaksanaan untuk mencapai prioritas-prioritas ini. Hal ini akan membangun keagungan organisasi. Membangun Kapabilitas Tugas 2. Pengembangan Kepemimpinan dan Manajemen. Kami membantu para klien untuk membangun kepemimpinan yang bertahan lama berdasar karakter, membangun tim dan kemampuan untuk mencapai hastl-hasil yang unggul. Hal ini akan membangun keagungan kepemimpinan. Tugas 3. Efektivitas Individu. Kami membantu organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kinerja pribadi dari angkatan kerja mereka, untuk mencapai hasil-hasil yang lebih besar sebagai individu dan tim. Hal ini akan membangun keagungan pribadi. GAMBAR A8.1 — 570 — Lampiran 8 Pikirkan sejenak mengenai bagaimana cara Anda membangun sebuah tim olahraga yang harus bertanding di dalam kompetisi yang sengit. Dengan memberikan investasi pada kualitas dan pem- bentukan atlet, tim Anda akan semakin meningkat permainannya. Pemain-pemain yang lebih berkualitas akan membangun tim yang lebih baik. Pada saat yang sama, sebagus apa pun pemain-pemain- nya secara individual, tim tersebut hanya akan menang jika mereka bisa bekerja bersama untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu dan secara terus-menerus "melaksanakan permainan" dengan penuh ke- sempurnaan. Apa yang Anda inginkan adalah para pemain yang hebat dan pelaksanaan yang hebat. Sebuah tim yang sanggup memberikan kinerja secara konsisten dari musim ke musim. Ini adalah inti dari pendekatan FranklinCovey: menerjemahkan kapabilitas organisasi menjadi hasil-hasil spesifik secara berkelanjutan, yang akan meng- hasilkan sebuah organisasi yang unggul. — 571 — Dapatkan koleksi ebook lain yang tak kalah serunya hanya di: http://jowo.jw.lt